大企业才需要管理？实际上，小企业比大企业更需要管理

人们普遍认为，中小企业不需要重视或不需要管理，因为管理只是 "巨头 "的事。现在小企业里还有人说："管理？那是通用电气公司需要的，中小企业小而简单，所以不需要重视管理"。但这是一种错误的看法。

事实上中小企业甚至比一个大企业更需要有组织、有系统的管理。它不需要有庞大的中央参谋服务部门，也不需要在很多方面有复杂的程序和技术。事实上，中小企业负担不起庞大的参谋服务和复杂的程序，但确实需要高度的管理。

小企业需要有战略

中小企业经不起长期处于边缘状态，却有可能长期处于边缘状态。因此，它必须慎重考虑一种使自己与众不同的战略。

从生物学的角度来说，中小企业必须找到一个特殊的生态位置，在这个生态位上，它具有优势，可以抵御竞争。这种特殊地位可能是在某一特定市场上的领先地位(无论是在地理上、消费者需求上，还是在消费者价值观上)，也可能表现为在某一特定领域的卓越表现(如提供某种服务的能力)，或者是在某一独特技术上。

这种生态利基的一个例子是美国的一家小型制药公司。它的实力足以支撑让自己在巨型跨国公司主导的市场中发展绰绰有余。它专注于眼科医生治疗病人的需求，尤其是眼科手术的需求，为自己创造了一个生态型的市场定位。在这个生态细分市场中，它已经确立了强大的领导地位，尽管并非没有竞争。

小企业的战略也可能是集中力量为一个小而重要的细分市场提供优质服务。美国的大型连锁超市普遍提供的服务很差，而美国东西海岸的一些区域性连锁超市却取得了优异的成绩。他们之所以取得优异的成绩，是因为他们的管理者决定集中力量，在某一特定区域提供优质服务。通常情况下，其中一位经理肯定不能在提供各类加工食品方面超过大型连锁超市，但他可以提供真正一流的肉类和真正周到的服务；这一点是大型超市很难提供的，因为它们的规模太大，但却是超市顾客最看重的。

即使是中小企业也需要并并且能够制定战略。

美国大城市周围的郊区一般都有过多的房地产经纪人，他们中的大多数人都是在勉强生存。有一个地区的一个房地产代理商由于仔细考虑出了一种获得领先地位的战略而发展了一项虽小但非常获利的业务。

1950年前后，当他开始职业生涯时，他仔细考察了自己所在的地区，发现该地区的主要 "产业 "是高等教育。虽然当地许多居民早出晚归地到附近的大城市上班，但也有相当数量的相对富裕的教师居住在该地区。这些教师在二十多所高校任教。这些院校大多规模不大，但也有少数院校颇具规模。

这些例子显然是非同寻常。因为一般的中小企业没有战略。一般的中小企业不是 "机会型企业"，而是 "问题型企业"——解决一个问题，然后再解决另一个问题。因此，一般的中小企业都不是成功的企业。

因此，管理小企业的首要条件是提出并回答这个问题。"我们的企业是什么，应该是什么？

中小企业需要对高层管理的任务进行组织

中小企业，最多只需要一个人把所有的时间都用在高层管理上，而不需要其他事情。事实上，绝大多数中小企业的第一把手往往也会承担一定的职能工作，这往往是应该的。但这就使得中小企业更需要确定实现目标所必需的关键活动，并确保将这些关键活动分配给能够承担责任的人。否则，这些关键活动根本无法完成。

绝大多数中小企业都认为自己知道什么是关键活动，并认为自己已经把这些活动处理好了。然而，简单分析一下就会发现，他们是在自欺欺人。可能每个人都在谈论关键活动，但没有人关注它们。人们对这些关键活动视而不见——因此，他们常常忽视这些活动。通常需要的不是更多的人，而是更多的思考，多做些组织工作，一个简单的报告和控制系统——也许只是一个检查清单——以确保这些关键活动确实在进行。

这实际上也意味着，即使是中小企业也需要有一个高层管理团队。这个班子中的绝大多数成员只是以部分时间从事高层管理工作，其主要任务可能是职能工作。但是，对于中小企业来说，和其他任何企业一样，也许比其他大多数企业更有必要确保他们的整个管理小组知道关键活动是什么，每项关键活动的目标是什么，谁负责开展每项活动。

有一家专业性很强的小企业，为郊区家庭提供各种维护草坪的用品，如草种、化肥、农药等。企业里的每个人似乎都 "知道"，企业的主要活动显然是生产和销售。然而，当他们第一次被问及关键活动是什么时，答案却各不相同：研究美国郊区的消费者是如何看待和维护草坪的；研究消费者期望和认为有价值的东西；向经销商和消费者进行营销；匹配产品，使经销商不用 "卖 "就能卖到更远的地方，等等。

没有人对这些感到惊讶——事实上，这些都是 "显而易见 "的关键活动。但直到那时，还没有人真正花心思把这些显而易见的关键活动写下来，结果是没有人对这些活动负责。事实上，确定这些关键活动所花的时间非常少，确定每项关键活动都包含在企业现有的结构中，并由现有的某个人负责，也没花多少时间。在此后的几年里，公司经历了快速的发展和成功。他们将此归功于确定了企业的关键活动并将其纳入管理结构。

小企业的资源有限，尤其是优秀的人才。因此，集中使用其资源极为重要。如果没有明确界定关键活动并分配责任，那就会使资源分散而不是集中。

中小企业要特别注意让一把手发挥真正的效用。即使他能从职能工作中抽身出来，全身心地投入到高层管理中，他的负担也会很重。他肯定会受到来自各方面的严重压力，包括来自关键客户和员工的压力，来自供应商和银行的压力。如果他对自己所做的工作不负责任，他就无法正确使用自己的权力。

首先要问的问题是。"一把手的真正的优势到底是什么？" 他在哪方面比企业里的其他人做得更好？"在他真正擅长的各种事情中，对企业的成功和存在最关键、最重要的是什么？"在高层管理团队中，每个成员的分工应该体现每个人的个性。中小企业应该问："关键活动中有哪一些是一把手应该承担的？”对关键活动的分析应该是非人称的和客观的，但工作的分配，特别是对一把手所承担工作的分配，应该以个人的专长为依据"。

在许多小企业，尤其是成长型企业，一把手的同事经常批评他的时间用得不恰当。如果他们指的是他没有注意企业的关键活动，那么他们的批评是对的。但他们的意思往往是说，他把精力投入到他特别擅长的一些活动中，而没有从事那些同样重要的关键活动。如果这位一把手不是特别擅长处理人的问题，但却是一位优秀的理财高手，那么解决的办法就不是叫这位一把手自己去处理人的问题，而是叫他去处理财务问题。应该认识到，一把手擅长理财是一大优势，应该让其他更擅长处理人情问题的人去处理这个必须处理的重点工作。

中小企业的负责人必须安排好自己的位置，使自己有时间承担两项别人无法承担的工作：一是必须有时间为公司挑选关键人物；二是必须有时间处理 "外部 "事务，即市场、客户、技术等，必须警惕自己不被卡在案头文件堆里。

中小企业的主要优势之一是负责人能够了解企业中的每一个关键人物，了解他们的志向、抱负、思维和行动方式、优缺点、业绩和潜在能力。这就要求他有时间，特别是机动时间，即未作特殊安排的时间，不是用来处理“问题”的时间。

绝大多数中小企业的领导会抗议说，他们在办公室外已经花了太多的时间，他们经常要亲自处理大宗交易，并与银行谈判所需的贷款等。但是，他们必须把时间用在处理另外一些对外事务上，他们必须花些时间使自己掌握有关市场、新的机会、影响其业务的变化的情报。他必须有时间使自己能够回答这一问题，“我们的企业应该是什么？”这也并不要求花费多少小时的时间，但要求做一些与日常作业工作性质上不同的有系统的、有目的的工作。

中企业必须有自己的控制和信息系统

中小企业的人力和财力是有限的，所以必须保证资源用在能够产生效益的地方；它增加资源的能力是有限的，所以必须保证不超过自己财力的极限，必须能够提前知道何时何地需要增加资金。中小企业无法承受限期还款和突然需要大笔资金的压力。即使在企业发展壮大的时候，一般也需要相当长的时间来筹集额外的资金。

中小企业还必须意识到环境的重大变化，它的成功取决于它在一个小生态区域中的优先地位。因此，它必须意识到这个生态区域可能发生的任何变化。

一般的会计信息虽然是必要的，但还不够。中小企业必须了解每一个关键人员在什么职位上，以及他们是为 "结果 "还是为 "解决方案 "而工作。它必须了解它稀缺的的生产率——它的人员、资本、原材料和供应品的生产力。它必须了解它的生产在客户中的分布情况：例如，它的业务是否依赖于两三个大客户，其余的客户分散在数百个客户中？它易受打击的程度有多大？

特别要注意的是，中小企业所需要的财务和经济情报，往往难以获得。当然，现在的中小企业一般已经掌握了传统的会计数据。但很少有中小企业知道自己的现金流，能预测未来现金流的就更少了。他们都知道或应该知道他们的应收账款，但一般不知道他们的客户、分销商和代理商是否把产品积压在仓库里。因此，他们需要有关其产品的终端市场的情报，即从经销商那里购买的消费者。

一个中小企业需要的数据很少。他们所需要的大部分数据都很容易获得，尤其是他们很少需要非常精确的数据。然而，中小企业最需要的数据一般不是从通常的会计模型中获得的，而是将公司的现状和当前关键资源的使用情况与预测未来发展联系起来的数据。这些数据一方面要能发现未来的机会，另一方面要能预防可能的危险。

中小公司无法承受 "大管理"，即大量的管理人员、管理流程和数据，但却需要一流的管理。它必须精确地组织高层管理，因为它无法承受复杂的高层管理结构。

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