马云吹牛，任正非绸缪：但他们都很重视这个管理秘诀！

一次，马云和任正非一起坐飞机。在机场，两人先碰到了几个华为的人，这些人正在读书和讨论工作，见到任正非就打招呼。

不久，两人在登机口又遇到一群阿里人。而阿里的人把行李箱放在地上，坐一圈打牌，见到马云也打招呼。

马云回来后，找HR主管说，能不能让阿里的人，不要在机场打牌？

于是，HR主管找到当事人。当事人说，他们的工作很辛苦，大伙就只是在机场聚聚，然后各自出差，就有好一阵见不着了。

HR把这个话，很快反馈给了马云。

马云说：那要是这样，下次让他们见到我，就不要和我打招呼了吧。

这个故事，是湖畔大学的梁宁，听阿里的一个高管讲的。

之后，梁宁把这个故事，又讲给给华为的一个高管。

他问道：如果任正非和HR的人这样说，华为的人敢反驳吗？

华为的高管回答说：华为的人聚在一起，根本就不可能打牌。

华为和阿里的文化和组织不同，华为人和阿里人也有不同的特征，但两家都获得了巨大的成功。两者的共性都有三重领袖：业务领袖、管理领袖和精神领袖。

马云和任正非相同点是，他们都是企业唯一的精神领袖。他们不管业务或钱，但他们掌管着企业的文化。

据说，华为和阿里两家企业的HR很是厉害，前者胜在推动公司业务高效执行，后者擅长激活组织里的员工。

而作为企业领袖，马云和任正非，一个以乐观的态度预见未来，一个对未来呈悲观态度。

马云的助理陈伟在《这就是马云》里写到，某年年底，员工没有年终奖，还必须加班。马云把大家组织起来开会，问道：“如果你有500万年终奖，想怎么花？”

员工们兴奋地你一言我一语，幻想自己有钱后的样子，畅谈了一个小时。马云说：“好！大家说的这些都会实现，接下来干活吧。”

有员工哀嚎：“马总，让我们再说会儿吧，我才花了300万呢！”

于是，公司里充满了快活的空气，大家继续开心地干活。

阿里巴巴创业初期团队合影

2000年，成立13年的华为已经成长为一个庞然大物，销售额达到220亿元，利润高达20多亿，是中国电子工业百强之首，在全球也有了不小的名气。

但与马云的乐观恰恰相反的是，任正非对形势的估计非常悲观，他在公司内部发表了《华为的冬天》一文。

任正非开篇就说道：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？”

他说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

基于上述判断，任正非提出：“我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机……这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”

马云和任正非， 一个没钱，却对未来很乐观，让员工幻想年终奖有500万，并承诺一定会实现；一个有钱，却对未来很悲观，让员工幻想冬天的寒冷，并声称失败一定会到来。

那么，他们俩人，哪一个对未来的预见更准确，对公司的管理更有效呢？

在这个复杂而充满不确定性的世界里，一个组织，每天都要做很多的决策：是加强疫情防范还是尽快复产复工？是和友邦搞好关系还是战略对抗？这种新业务要不要做？那种旧产品要不要下？是扩大生产还是收缩防线？

如果领导者对于现状和未来的判断是模糊不清的，就没有办法做出决策。就算是勉强做出来，员工也不会用心去执行，他们会怀疑这个决策的合理性以及领导者对该决策的坚持程度。

所以领导者时时都需要告诉员工：事情就是这样的，我们未来就是要做到那样，所以我们现在必须如此这般决策。

马云说阿里巴巴未来会发展很好，任正非说华为未来一定会失败，尽管一个是乐观，一个是悲观，但都是提供了确定性，告诉了员工我们要做什么、怎么做。事情的关键，不是领导者乐观或悲观，而是领导者的笃定。

领导者最忌讳的事情，就是给员工提供不确定性。如果一个领导对形势判断不明，做事犹豫不决，或者朝三暮四，就会给组织带来灾难。

如果你不能 做判断、拿主意、下决心，那凭什么当领导者？

古往今来，所有成功的领导者，都是善于为他人提供确定感的人。