产业互联网化效率不是目的，99%的企业都忽略了这一点

15年前，互联网变革没有进入企业上游端，企业只是利用互联网做广告和营销；

10年前，电子商务普及，互联网进入企业的销售环节；

近两年，传统企业开始使用互联网思维或技术手段，开发和管理订货、批发、经销商系统，供应链环节趋向互联网化；

紧随其后的，是生产制造环节的互联网化，利用互联网技术改造生产制造，使生产环节变得可视化、数据化。

这些改变显而易见。由此我们也可以得出企业互联网化布局的一个方向——产业互联网化。

很多企业都知道产业互联网化的说法，但大多数只是认为互联网科技可以优化生产链，提高生产效率。但高效率生产出来的众多产品卖给谁？所以，产业互联网化的根本不是效率，而是产销数据协同。

快速反应≠快速补货

拿零售商来说，企业要多赚钱，要么拓展铺货渠道，要么提高渠道动销。某一个销售渠道缺货了，企业第一反应是缺多少补多少。事实上，你所既定的渠道铺货量不一定是该渠道的真实需求量，某一个渠道的缺货量也不是固定的需求量。而产业互联网化后，企业更多的是以数据分析作为决策根据，对单个产品进行数据管理，分析其生命周期、畅销/滞销背后的原因，从而制定精细化的营销策略。

比如7-11售卖的牛肉炒饭，昨天卖了10盒，今天不一定要补货10盒，因为有可能只是昨天某公司加班才订饭较多，单一的销售数据维度不能反应市场真实需求。

重销售≠轻生产

库存一直是服装行业的老大难题，产业互联网化后，以销定产，可以缓解服装在库存上的压力。我们可以发现，前端销售占比变重了，那么后端生产是不是需要缩减投入？

现代企业还做不到全流程可视化，但是零售端、分销体系、采购环节的数据目前都是可以分析的。通过这些数据分析，我们可以更准确的知道生产什么，什么时候生产，生产多少。企业可以在生产上，重视品牌和质量，终端消费者见多识广、追求高性价比，企业要想赚钱，就必须加大质量口碑投入。所以说，在生产上，我们只是把过去盲目对量的投入，转向对质的投入，生产周期或长或短，都是根据不同节点市场需求而定的。

比如服装品牌ZARA，每周一到周五，门店补货一半是售罄商品的补货，一半是新品，通过产业互联网化，实现了“有据可依”的生产—销售模式。

阿里巴巴有一种说法，认为消费互联网的红利与流量已趋向饱和，而产业互联网的红利才刚开始。产业互联网化改变的不仅是生产销售效率，更是整个商业模式的变化。

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