亚马逊三法则：改善、用户、数据

规模扩张后，亚马逊在模式上一次又一次地“无中生有”，培育出新的增长点；为什么这家公司能够有效地创新和转型幕后逻辑？【在贝索斯看来，用户体验的重要性远高于华尔街的短期评价】46岁的杰夫·贝索斯快步走进会议室，看起来精力充沛。他脸上经常挂着灿烂的笑容和明亮的眼睛，这与十多年前出现在互联网泡沫杂志上的互联网企业家一般没有什么不同，他的身材也保持得很好。看来，在“亚马逊”丛林中的生死探索在过去的十年里从未让他感到疲惫，只是一种快乐。目前，苹果已经成为世界上IT行业最耀眼但也可能是最敏感、最脆弱的花朵。令人眼花缭乱的是，它在硬软件领域开辟了任督的第二条脉搏。脆弱的是它强烈依赖乔布斯，他的身体状况令人担忧。贝索斯似乎没有史蒂夫·乔布斯那样耀眼的天赋，亚马逊似乎也没有苹果在这个行业产生的颠覆性影响。然而，亚马逊的用户规模和渠道、战略循序渐进、丰富的层次和链接可能会辐射公司的价值，并在未来产生深远的影响。假如你对亚马逊的认知还是建立在“网络零售王国”阶段，那就真的有点Out了。它的野心远不止是在网上复制沃尔玛。亚马逊作为全球互联网公司中仅次于谷歌的第二大市值公司，之所以赋予投资者想象力，是因为它总是“无中生有”。从卖书到卖百货，如果只是一次规模扩张，那么在亚马逊平台上引入商家开店，就算是模式上的“无中生有”。后面的“无中生有”还包括:为卖家提供第三方仓储物流服务，销售数字音乐，进入视频流媒体，打造Kindle、为中小企业提供“云存储”和服务等。一些“无中生有”的产品和服务培育了亚马逊的新增长点，而另一些产品和服务仍然不够成功，但它们都使亚马逊超越了网络零售商的传统定义。2010年，Kindle电子书销量连续几个季度超过纸版。更让人不敢低估的是，2010年云计算带来的营业额据外界估计约为5亿美元。虽然这只占年销售收入342亿美元的一点点，但亚马逊对此寄予厚望。贝索斯在内部明确表示，云计算服务就像一颗种子。我们都知道它将来会成为一棵大树，这将对公司的收入产生很大的影响。现在我们只是不知道它会成为什么样的树。总之，自1996年贝索斯在西雅图某车库创业以来，亚马逊已经发展成为一家涉足硬软件领域、跨实体经济和虚拟服务的公司，其强大的技术体系支撑着这一结构。很难在一篇短文中全面解读这样一家公司的转型。虽然亚马逊很有名，但它并不是一家高度开放和曝光的公司。3月下旬，记者应邀参观亚马逊总部两三天，并飞往凤凰城参观其物流运营中心。一路上，我对贯穿公司的三条规则印象深刻。需要注意的是，所谓的“规则”只是记者的随机印象。尽管如此，我们还是可以从几个方面看到亚马逊如何持续有效创新的逻辑。规则1：改进我在亚马逊凤凰城物流运营中心看到了两个汉字：改进。确切地说，这是来自日语的汉字。在英语中，它被拼成Kaizen，写在“改进”这个词旁边，挂在操作中心某个角落的墙上。这里有几张桌子，它是一个半开放的空间。亚马逊称这个小角落为“改善角”。据凤凰城运营中心总经理Bert介绍，这是一个仓库里的地方，供大家(从经理到普通员工)讨论如何提高一系列环节的效率，降低成本，比如入库、发货、提货、装货、发货。人们以小组为单位，每个小组花几天时间讨论一个话题，然后将改进建议和措施贴在“改进角”上供大家交流分享。“办公室不能‘改进’，只能在仓库现场‘改进’、解决问题。有时候试试什么工具和模型，就知道有没有效果了。“提出最佳改进意见的员工将获得中心颁发的奖章和纪念品，上市颜色也不同。这是以丰田为首的日本制造企业精益管理的典型做法。Bert说，包括他自己在内的很多亚马逊运营经理都去过丰田考察学习。在这个13英亩以上的运营中心，传送带加起来超过6英里长。去年圣诞高峰时段，每天发货订单超过900万份，现在平均每天可以发货数十万份订单，但现场相当安静、平静、有序。这得益于设计合理的货物传输路线，也得益于亚马逊强大的IT系统支持。IT系统跟踪所有货物，从仓储到货架，再到提货和装载。各环节的操作人员基本上依靠IT识别，而不是物理识别，以确保操作的效率和准确性。在现场行走时，经理坐在现场电脑前，监控所有货物和订单的现状。[图为亚马逊美国凤凰运营中心][图为中心改进角]虽然每个环节都在“系统”的控制下，但现场操作总是有“水”可以挤压，这些挤压效率，降低成本，对零售商意义不寻常，这就是为什么亚马逊引入精益管理和六西格玛。例如，在中心的收货处，如果收货员发现货物异常，应立即按铃。10秒内，穿绿色衣服的助理必须到收货员处查询情况并处理。这10秒是助理的KPI。在我们来这里参观的前几天，亚马逊世界各地的一些运营商刚刚来到这里学习“标准工作”(关于Kaizen，有句话:没有标准，就没有改进)。通过这样的交流和分享活动，每个仓库的改进经验都可以推广到世界各地。在美国大型互联网公司中，精益管理已成为亚马逊根深蒂固的文化之一，这可能是独一无二的。很难想象它是在出生在华尔街的贝索斯的坚决推动下植入亚马逊的。这是企业家的自觉成长。几年前，《哈佛商业评论》问贝索斯：“你认为你一路上必须学什么？贝索斯回答说：“全身心投入到执行和缺陷控制中。“他接着说，虽然他天生就是一个注重细节的人，但“在我创办亚马逊在线书店之前，我做的是对冲基金的定量分析——它不需要设计一个可重复的过程。”它不同于汽车制造商。在汽车厂，工作必须以同样的方式一遍又一遍地重复，并且必须确保没有错误。实施是网上书店的重中之重。“在贝索斯的带领下，亚马逊的许多中高级管理层每年都会花一些时间在运营中心工作，甚至做最具体的交付和装载工作。有人回忆说，贝索斯在一家仓库工作了一年，发生了一起安全事故。一名工作人员把包放在传送带上。结果，他拿起包时不小心启动了传送带，伤了手指。贝索斯立即开始问“他为什么伤了手指”，并在现场的白板上连续问了五个“为什么”，一步一步地推断，员工需要在仓库的适当地方放置桌子，并加强安全培训。在亚马逊，有一个“飞轮”的概念。每个人都应该考虑如何使“飞轮”转得更快，即如何提高效率和降低成本；有一个叫做ACES的系统（AmazonCustomerExcellenceSystem，精益管理与改进是“亚马逊用户卓越系统”的重要组成部分。规则二:用户好，说到用户。“用户体验”是我们在亚马逊听到的最多的词。假如说“改进”是一种手段，那么“用户”就是核心。在亚马逊，我们看到一张名为“我们的良性循环”的照片。亚马逊人解释说，这张照片可以从任何地方看到，但“我们建议你进入‘用户体验’……”显然，这已经成为亚马逊人思考问题的“入口”。“用户体验”作为企业理念的第一篇文章，写在1997年贝索斯上市第一年的股东信中，至今没有改变。亚马逊全球副总裁、第一店董事长于刚说：“客户体验（customerexperience）和可扩性（scalability）这是电子商务最重要的两个成功要素，也是我在亚马逊工作时听到和体验最多的两个概念。客户体验是综合考虑，涵盖商品/服务的丰富性和质量保证，价格实惠，商品搜索简单，描述准确，展示直观，购买流程清晰简单，付款多样方便，交货及时快捷，客户信息安全，退货方便，售后服务温暖，问题解决合理等。在刚才描述的如此漫长的链条上，亚马逊自然为改善客户体验做出了无数的努力。凤凰城运营中心总经理Bert举了一个更小的例子。如果亚马逊客户服务部连续两次收到不同客户对同一产品的投诉，客户服务部有权立即将货物下架，并在检查后决定是否上架。客服之所以被赋予如此大的权力，是因为他(她)是最接近用户体验的人。在亚马逊，还有一个特殊的名词叫“用户”，因为它以“用户”为中心workingfromcustomersbackwards也就是说，从用户体验推倒工作。CTOWernervogels告诉我们，这也是亚马逊的创新过程。他说，亚马逊技术团队将公司为用户提供的各种服务划分为8到10人，便于简单的沟通和快速创新。用户在某些方面的需求和相关行为数据被反馈给每个小组，技术团队试图满足它们。所有的创新都围绕着用户体验和需求，而不是技术。亚马逊高管经常用它来解释该公司如何完全以用户为中心。例如，贝索斯承受着华尔街和公司内部的批评和压力，决定开发亚马逊的第三方卖家市场，甚至“承担短期财务损失”。贝索斯当时说：当我们遇到这样一个决定与自己战斗时，我们不妨简化一下问题。我们只需要思考“什么对客户更好”。只要我们站在客户一边思考问题，随着时间的推移，这可以迫使我们做出正确的行为。亚马逊全球高级副总裁Diego说：“我们的业务报告并不是说你昨天的营业额，而是说用户体验有什么问题。他说，亚马逊分为两个系统：输入和输出。输入是指货物类型的完整性、价格竞争力、交付精度等，指向用户体验。如果“输入”做得好，“输出”就是营业额和新客户，这是很自然的。事实上，在上述例子中，亚马逊推出第三方卖家市场后，该业务迅速增长，现已占公司全球销售额的30%，亚马逊提取商家销售收入的15%作为平台服务费。随着亚马逊商业模式的发展，“用户”不再是零售客户，而是活跃在B2C平台上的中小企业，以及享受其物流服务和云存储服务的企业。CTO认为，正是因为亚马逊出身于零售商，长期专注于用户需求，在为大量中小企业提供IT系统基础设施时，体现出比其他高科技公司更好的成本控制和服务用户的能力，这也是亚马逊云计算目前领先的原因。Customersrule！贝索斯看见我们，转身在会议室白板上龙飞凤舞写下一句话。几分钟后，当一位记者要求他签名留念时，他又把这句话写下来，不假思索地思考。贝索斯不是唯一一个重视用户体验价值的CEO，但很少有CEO如此频繁和自我暗示地表现出他的偏执。而且，他成功地向整个公司施加了这种自我暗示，“用户体验”已经成为一种共同的语言，即使是那些离开亚马逊的人也不会忘记。规则三:亚马逊数据的另一种简洁有力的共同语言是数据。假如说“用户体验”是指向，那么数据就是指向实际的工具。否则，“体验”是好是坏是不可能的，也是不准确的。当我遇到每一位亚马逊高管时，我几乎总是问他们“数据应用与决策”的问题。事实证明，没有人会说“数据”与本部门的工作关系不大。上述技术团队对新功能的研发将基于一系列用户行为数据的观察和分析；同时，用户行为数据也是营销决策的基础；亚马逊将利用数据为平台上的商家提供服务。例如，在某一天的某个时间段，它监控网球拍卖得很好。亚马逊将搜索哪些商家在销售网球拍卖。如果商家只是离线，他们会主动询问，你需要把业务转移到亚马逊平台吗？亚马逊全球商务服务高级副总裁Sebastian表示，亚马逊还将帮助商家根据实时销售数据制定未来的销售计划。亚马逊全球商务服务高级副总裁Sebastian表示，亚马逊将帮助商家根据实时销售数据制定未来的销售计划。在CTO看来，创新活动最具挑战性的不是实现新功能，而是你不知道用户将来是否会使用这个新功能，是否会喜欢它。因此，小范围“测试”、根据测试数据反复调整和修正功能变得非常重要。所谓的“A/Btesting“(简单来说，亚马逊是一种流行的做法，同时推一个功能的两个版本，通过数据反馈给不同的用户看用户喜欢哪个)。在这里，我想引用亚马逊(前)员工在一中一外两个知识问答网站上分享亚马逊如何进行数据操作的信息。亚马逊前员工在英文网站Quora上说：“测量/数据是公司的裁判。亚马逊追踪一切，大部分决策都是基于数据的。几乎每个团队都必须每周召开总结会，讨论指标和数据。如果你在会议上不提数据和指标，你会在会议上感到非常不舒服。优秀亚马逊公关总监金军在中文网站知乎上表示，亚马逊网站每天进行数百次测试，比如使用不同的算法推荐商品，或者改变购物车在屏幕上的位置。这些测试的成本很低。从这些测试结果中获得的数据可以帮助网站优化UI设计，为客户提供更好的购物体验。“亚马逊在数学和工程方面雇佣了很多牛人，开发软件获取