如何结合业务撰写研究报告？

从2017年3月到9月，经历了跳槽、装修、搬家，直到一周前尘埃落定，才发现这份草稿静静地躺在印象笔记上。我之所以继续干掉这碗冷饭，是因为“疯狂的实习生”：近几个月来，由于公司HC的原因，实习生一直负责助理研究工作，主要协助高级/高级研究工作的实施，并将负责一些小型研究项目。我们实习生的可爱之处在于他们有丰富的理论知识。他们知道你说的所有方法，他们能比你说的更好；疯狂是不会用的，比如面试时原形毕露，数据分析时不结合业务，写报告时缺乏规章制度。本文用一张图总结了如何撰写研究报告。这里提到的研究报告主要是指定的研究报告，因为定量研究报告相对不那么复杂，只要围绕通过数据发现问题——通过数据找到原因——结合业务提出建议，必要时可以写。上面的金字塔，从下到上，是报告写作的顺序，也就是归纳的过程；从上到下，是报告的顺序，也就是让听众带What、Why、向下听How的问题，往下看。金子塔的底部——从内容到事实的可视化梳理。首先，定性研究实施后，往往会有原始文本记录、照片记录、录音记录、图像记录等第一手材料。研究的洞察力从这些原始材料开始。然而，值得注意的是，这些材料并不是真正原始的。报告的主要结构往往是在我们设计研究框架和访谈大纲时确定的，因此我们也根据这种既定的结构在研究和实施过程中获得内容。例如栗子：公司内部测试后，我们邀请参加内部测试的同事作为新手用户进行采访。然后，首先要确定的内容结构：内部测试的整体情况、竞争产品的经验、选择/创建后续投资产品的考虑因素、选择/创建后续投资组合/人员的操作习惯、推荐意愿和主观建议。访谈执行时，也按结构框架进行记录，一般采用excel记录，左侧为结构和问题，右侧空白为用户内容。最后，在整理记录的内容时，根据每个结构模块进行整理。如果共访谈10个用户，首先梳理10个用户在“整体情况”上的内容。将某个模块上的内容编码成“事实”的过程是提炼的方法。最常用的提炼方法是计数，以重复出现的相同现象为事实1，并记录为N次，以其他现象为事实2。、事实3等，同样的计次。寻找相同的现象也是一个聚类的过程，在这个过程中，具有相同属性的数据被归类为相同的类别，并以相应的概念命名。以栗子为例：在某一产品的上手表现模块中，对8位用户的内容进行归纳和计数：事实1：无法找到维度排名，比较分析-2个事实：跟踪和跟踪规则不明确-2事实3：N缺乏详细的规则说明-2事实4：基于上述同一模块的几个事实，总结了缺乏资产组成-两个金子塔的主干部-基于事实的论点，即使是这个模块的论点，也是整个报告主要结论的支持论点。这一论点可以总结几个事实的共同性，比较几个事实之间的差异，也可以直接整合这些事实。这个论点可以总结几个事实的共同性，比较几个事实之间的差异，也可以直接整合这些事实。这里需要注意的是，如果你提出了这个观点，那么当你解释这个观点时，你必须澄清你所表达的内容，以及与客观“事实”的逻辑关系，可以是因果关系、平行关系、从属关系或推论关系。总之，无论是桌面研究、实地研究还是在线研究，最重要的是“事实”。我们需要做的是在“事实”的基础上输出我们的总结或建议。为什么要特别注意上述问题，因为在过去的两年里，当指导新人写报告时，几乎每个新人都从自己的角度得出了“假事实”的结论，即“事实”实际上并不支持他们的论点。经常每次我问:你是怎么得出这个结论或者建议的？会有两个答案：一个是新写的“事实”，不适合得出这样的结论，所以作为一个读者我不知道事实和他的论点，这是因为阅读顺序很容易检查逻辑漏洞（这种情况往往是新的行业和公司业务认知不足）；第二，新人没有表现出支持性的“事实”，而是直接跳过事实描述来阐述论点或建议(那么这个建议毫无价值)。以上是梳理单个结构模块时的注意事项，因此各结构模块之间的划分或呈现顺序也可分为论证和组合两种方式。以上是梳理单个结构模块时的注意事项，因此每个结构模块之间的划分或呈现顺序也可分为论证和组合两种方式。像你这样聪明的人应该已经知道，每个结构模块的划分方法通常是在首先制定研究框架和访谈大纲时确定的。虽然以后可能会做一些调整，但这并不影响既定的想法。让我们从论证开始，这是一个推理的顺序。即支持论点1→支持论点2→支持论点3→支持论点4→支持论点5，每一个论点都是环环相扣的，即依靠前一个论点，也支持后一个论点，往往最后一个论点也是最重要的结论。例如栗子：某一功能的利用率很低，通过不使用该功能的用户来了解原因和改进方向。支持论点1：功能认知-用户是否知道有这个功能，他们认为它是什么样的功能，可以帮助解决什么问题；支持论点2：原因分析-既然你知道这个功能有助于解决xx问题，为什么不使用它（没有这个需求/有其他方法来解决这个需求）；支持论点3：寻找机会点-与我们的功能相比，目前用户解决方案的优缺点是什么？支持论点4：改进方向-如何改进此功能可以取代用户目前的解决方案，从而提高利用率。这种演绎推理的陈述方式的优点是循序渐进的推理，读者接受度高；缺点是需要大量记忆前几个子论点才能理解最后一个论点。如果你质疑前面的论点，会影响后面论点的可信度。这种演绎推理的陈述方式的优点是循序渐进的推理，读者接受度高；缺点是需要记住前几个子论点才能理解最后一个论点。如果你质疑前面的论点，它会影响后面论点的可信度。让我们谈谈组合。这是一种归纳推理。每个支持论点都可以作为单独的建议或结论。例如栗子：电子商务产品的用户流失率很高，通过研究不同生命阶段用户流失的原因，提出了促进保留的方法。支持论点1：注册后30天内未激活的用户可通过推荐新手专用高补贴产品促进新手订单；支持论点2：第一次订单体验后30天内未回购的用户，可以通过优先发货、快速退款等方式提升第一次订单体验；支持论点3：一定活跃期后沉默的用户可以通过针对目标用户的促销活动来提高活跃度。这种归纳推理的支持论点具有重点或选择性实施的优点。每个建议是否实施不会影响其他建议的实施；当然，即使一个论点受到质疑，它也不会影响其他论点。缺点是这些论点与其说是推理，其实更像是并列，论点之间没有很强的逻辑关系。金子塔的顶部——细化所有子论点，最后重新总结。不要复制支持论点的内容，而是提出“三个要点”，即三个建议（解决方案）。为什么最后的主要结论是“三个”？这是因为在心理学上，两个给人的感觉太少，四个给人的感觉太多，所以三个数量恰到好处。所以如果确实是研究体系比较复杂的报告，请控制不超过5个。一个核心结论——忙碌的大老板麦肯锡有一个3分钟的电梯演讲。众所周知，这意味着在与需求方乘坐电梯的3分钟内清楚地介绍大量报告。而且中国大部分建筑都是限高的，我们一般只有30秒，万一在电梯里遇到大BOSS呢？哈哈，开个玩笑，其实我在电梯里遇到大BOSS的时候，被问到手里的干挑面好不好吃。其实就是一句话。在向务实忙碌的大BOSS介绍你的研究成果时，建议先用一句话推出你的核心结论。大BOSS往往最关心的是，做了这个研究，你想做什么？所以，比如“对于XXX，我想开展XX业务/我想寻求XXX的支持”，他只需要一句话就能得出这样的结论。相信我，如果他感兴趣，他会继续问，然后抛出你的三个主要结论。研究报告的核心结论必须能够用一句话概述，不能写在报告中，但必须说出来。最后，不会“销售”自己报告的研究不容易使用，如何报告你的研究结果也是一个有价值的知识。毕竟，无论研究做得多好，报告都不能得到高级管理层或业务方的认可，这意味着它不能着陆，最终只能忙一场。设计师说这种无疾而终的设计稿是飞机稿，其实对我们来说也是如此。So,有很多临场问题需要注意：如何邀请高层、业务方参与？如何组织报告？是研究主持人吗？如何处理各种临场问题？(高层或业务方不按照你的套路听/开始玩手机或处理其他事情/质疑结果的真实性，比如:我发现用户不是这样的/中途有事情离开……)报告后如何调动大家讨论的积极性？如何获得高层和业务方对每一项建议的真实采纳态度？以后怎么跟进？如何建立正确的报告态度（如果你害怕犯错误，把它推给你的同伴报告/你必须在晋升前展示你的头角/如果你被问到无法回答的问题，你该怎么办…）