小米打败中华酷联的“势”，借自苹果

描述手机的竞争历史是为了说明“趋势”的本质是客户生活方式的总体趋势。如果我们抓住这一趋势，我们将有机会打败以往行业领导者的优势。这就是苹果击败诺基亚的“势头”。潜力的次要因素是领导者创造的趋势，形成了广泛的消费者偏好，但领导者没有时间满足所有消费者。这是小米从苹果打败中国酷联的“势头”。很多朋友问我，你是否反对最近流行的很多观点，比如做好产品、极端单点、免费硬件等，认为这些都是错误的？相反，我认为这些观点是正确的，我也在仔细阅读和思考。但有一点区别：很多人用归纳法来看待一个成功的企业，我只想用历史和逻辑的方法来恢复它。许多非常流行的观点，都是用归纳法：将一个成功的案例提炼出几个要点，用容易记住的语言表达出来。从单个角度来看，这些观点是正确的，就像盲人触摸大象一样。事实上，每个人都说大象的一部分，这是一个非常准确的部分。但是当我们这样做的时候，我们不能画出另一个头像。我试图回到历史上，用逻辑还原一个案例从小到大的过程，挖掘出背后的道理。然后我们先学道，再学艺术。只有先学道，才能学到真谛，为自己用。否则，我们会误入歧途。例如，猎豹移动傅盛先生说，他首先遵循周弘毅先生的单点极端概念，但做360产品非常成功，做牛形象不成功，所以认为单点极端观点是错误的，比极端更重要的是“点”选择趋势，找到雷军先生说“台风”，根据“台风”理论做猎豹。然而，傅盛先生从未说过如何识别台风。我们不知道猎豹的成功是偶然的还是事先考虑的。其实大家都知道顺势而为，关键是如何识别“势”？我们行业的台风在哪里？因此，如果我们不能将小米的“潜力”恢复到理论上，然后应用到行业的实践中，我们就不能成为“台风出口的猪”，“好风依靠力量，送我去青云”只能是一个梦想。我想做的就是成为一名认真诚实的研究人员，再现企业成功或失败的逻辑，让人思考和感受，然后少走弯路。仅此而已。回到主题。我反对一种观点：在互联网时代，做好产品就足够了，只是条件，而不是结果。产品思维，思维的重点是企业，而不是客户。这很危险。1960年，莱维特先生说“客户需要的是孔，不是钻头”，警告企业永远站在客户的角度思考。 后来，颠覆性创新理论的提出者克里斯坦森先生延伸了莱维特的概念，指出产品不是客户的目的，而是客户完成某件事的手段。这意味着企业首先要考虑的不是产品，而是“客户想做什么”。我把这理解为客户的生活方式(B2)C)或生产方法(B2)B)。本末关系要先分清。企业的根本原因是根据客户的生活方式来定义存在的价值。产品只是这个过程的手段或一部分。按照宝洁的理念，“如果能帮助消费者赢得生活，就必然赢得市场”。这是苹果或小米成功的关键。雷军先生所说的“台风”是客户生活方式的基础。在此基础上，苹果创造了台风。此外，小米还借用了苹果的潜力，即领导者创造了潜力，但不能满足所有客户。小米顺势而为，满足了未满足的群体。苹果是创业者，不仅要创造解决方案，还要影响客户，小米更省力。在小米出生之前，目标消费者已经饥饿了：他们想要苹果，但负担不起。小米给了这些人(非客户)能负担得起的“苹果类计划”。这是利用领导者的潜力，但你不能直接制作“假苹果”，而是为目标消费者提供“独家服务”。这是一个营销技巧问题，以后再谈。小米的核心是完全“类苹果”。与“中国酷联”相比，这是小米的对比 魅族是一个聪明的地方。后者是制作产品，直接模仿苹果手机，学习苹果的形状；小米是为了满足客户的生活方式，学习苹果的灵魂，从模仿苹果系统软件开始，先做米柚子，一年后做手机。两者完全不同，小米后先到，原因是什么？为了理解这一点，我们不妨简要回顾一下手机的竞争历史：诺基亚如何击败摩托罗拉，但被苹果击败？三星如何跟进诺基亚和苹果？然后也许我们可以更好地理解小米模式的真相。诺基亚的增长：按照时尚速度战略，手机产业化始于摩托罗拉，长期保持行业领先地位。但摩托罗拉以技术和产品为导向，将手机定义为通信产品，在模拟技术时代积累了相当深刻的技术，并相应领先。消费者对手机的需求主要集中在方便性和核心功能上。其核心功能是信号强，质量稳定，尺寸轻薄，按键或界面友好，待机时间等。竞争是沿着这些因素展开的。波导、夏新等国内手机企业的跟进始于这个时代，并在2001年左右达到顶峰。这些企业的成功也利用了领先企业创造的总体趋势，为低端市场提供产品。但他们并不理解“势”的本质，势的内涵发生了变化，他们没有改变，结果以直线的方式坠落。随着数字技术的发展，手机已经从功能转向时尚。消费者的时尚需求体现在两个方面：一是功能的复合，手机不再局限于通信，需要整合音乐、摄影等功能；另一种是时尚的外观、风格、风格、弧度、颜色等，更符合消费者的审美、身份和生活方式。时尚趋势下的竞争规则是产品更新的速度。谁先推出产品，谁就能引领时尚，然后以高价出售；当竞争对手跟进时，领先企业的成交量和降价通常是成交量和速度的两倍，然后退市，同时推出更领先的产品；这样，竞争对手就无法跟进甚至收回成本。几个产品节奏下来，竞争对手就被淘汰了。例如：当摩托罗拉中国营销团队建议该公司在手机上植入摄影功能时，摩托罗拉美国研发总部直接拒绝。并非摩托罗拉在技术上做不到，而是他们认为没有必要。产品思维很容易演变成主观主义。摩托罗拉直到诺基亚向世界各地销售摄影手机才跟进，但它跟进了200万像素的产品，而诺基亚手机的摄像头已经是500万像素。在功能时代，只要能使用，手机的使用寿命就更长；在时尚时代，手机的使用寿命大大缩短，应符合甚至引领潮流。诺基亚看透了这个时代的竞争规则，提出了“速度策略”：第一时间捕捉并满足消费者需求。因此，诺基亚直接建立了一个专注于非结构化数据研究的消费者研究团队。竞争对手关注静态数据，从结构化数据中获取信息——只要是过去的销售数据：过去哪款手机很受欢迎，他们就会继续生产这款产品。诺基亚更注重动态数据，直接走向消费者，捕捉非结构化数据信息，判断消费者的现状和未来需求，而不是他过去喜欢什么。 数据比较：诺基亚推出新产品的速度为1个月，摩托罗拉的速度为6个月。结果是什么？我拜访了TCL的创始人之一袁新成先生。他给我举了一个例子:2004年，TCL提议将名片自动转存功能植入手机，计划卖到4000元，但12个月没有推出正式产品，诺基亚同功能的产品推出了第三代，第一代价格降到了1500元以下。这意味着TCL的同一产品无法上市，研发成本完全浪费，根本无法竞争。摩托罗拉6个月的速度有多好？同时，三星全力跟进，李建熙先生提出了生鱼片的概念。三星新产品的推出速度从8个月缩短到2个月，紧跟诺基亚。而三星的产品策略是准确的：跟进对手的功能，赢得外观。因此，三星更注重对外观的研究，尤其是对亚洲女性消费者时尚潮流的研究。这就是三星能够超越索尼、爱立信、摩托罗拉等企业，跟上诺基亚的根本原因，其次是利用体育赛事培育品牌的营销手段。联想学习体育营销，但没有学习速度策略，效果大大降低。在此期间，一些企业在某一产品的帮助下取得了成功和辉煌，但它们已经成为流星，无法帮助企业继续成长。因为面对时尚，一种产品的流行很快就过去了。比如索爱的音乐手机，TCL所谓的“钻石”手机。苹果颠覆:卖的不是手机，而是生活方式智能手机的创造者，不是苹果，而是黑莓。但是黑莓还是卖手机，不同于诺基亚，所以黑莓在不改变行业格局的情况下成为细分市场的占有者。苹果改变了手机行业，其思维高于手机。只有当你能俯视一个行业，你才能看透它，颠覆或超越它。苹果看到了手机行业的未来:成为消费者在互联网和移动互联网生活方式下的一部分，而不是孤立的产品。后来，雷军先生总结为“铁人三项”。从iPhone的发展来看，苹果的重点不是硬件。虽然它在硬件方面非常出色，但它的重点是软件和智能手机可以实现的功能，而这些功能是在消费者的生活方式中考虑的。苹果没有创造智能手机，而是创造了“iPhone IOS AppStore“解决方案。竞争对手看到了苹果在硬件上的极致，却忽略了苹果在模式上的极致。苹果建立了IOS平台，并向应用软件编辑开放，建立了三七分账模式，以众包的方式大大开发应用软件。正如我之前所写，诺基亚的智能手机并不比苹果差，但应用程序要差得多。创业者牛文文先生说了一句很懂道的话，可惜被淹没了。他说，在这个时代，“产品要服务，服务要众包”。所谓服务，就是让产品成为解决方案的手段或组成部分。苹果一直在思考顾客的生活方式。例如，他们认为智能手机主要不是工作，而是娱乐，随时随地使用；iPad坐在沙发、火车或地板上，工作或娱乐，消费者长时间静止；iPadmini用于地铁，短时间移动。在这种思考下，企业可以了解消费者使用产品的情况和目的，创造终极体验。三星的转型:只有三星能够在智能机时代傲立潮头，跟随并以自己的优势攻击敌人的短功能机时代的巨头。三星是一家顺应现状、有长远战略思维的企业，值得学习。李建熙先生洞察到，在数字技术时代，功能手机必须是复合的，而不是硬件模块的简单叠加，而是复合功能的集成。因此，三星在硬件领域展开了布局。2000年以后，三星也努力进入软件和互联网，无奈儿不如父亲，未能成功。三星了解“势”的本质是顺应消费者需求的变化。在功能机器时代，需求趋势是“时尚”，所以三星以几乎相同的速度跟上诺基亚，但在外观上投入资源，超越诺基亚；在智能机器时代，需求趋势是“软硬件集成”（解决方案），三星判断趋势，跟进从诺基亚到苹果，然后借助谷歌Android系统和平台，利用自己的硬件优势与苹果竞争。这就是孙子兵法所说的三星在智能机器上的跟进，不是简单的模仿苹果，而是把苹果当成竞争对手。我同意你不能用和竞争对手一样的方式打败对手的观点。当苹果在高端市场建立品牌时，三星利用手机领域的先发优势，如硬件优势和渠道，阻碍了中端市场。并且三星是多产品策略。在这里，我想说的是，我反对另一种流行的观点:单品制胜。单品与否不是绝对规则，而是竞争格局中的战略选择。在功能机器时代，三星和诺基亚是多产品，因为市场趋势是什么：企业需要满足不同消费者的时尚需求，以覆盖整个细分市场，而不给竞争对手基于机会。在确定性市场中，竞争模式一般如下：领导者将主动细分市场，然后试图为每个细分市场提供一种产品，覆盖整个细分市场，形成多产品策略；由于资源劣势，挑战者必须选择单一的产品策略，从细分市场开始，如直接进入，形成职位，然后覆盖其他市场，直接挑战竞争对手。挑战者的细分市场选择通常是现有规模小但增长前景好的市场。现有规模小，领导者容易忽视；增长前景好，挑战者有机会顺势成长。许多颠覆就是这样开始的。例如，伊利进入冰淇淋市场，是找到1元细分市场的机会，苦咖啡火炬产品，建立品牌和渠道，然后低端发展，0.5元小布丁统一冰淇淋细分市场，然后进入高端、挑战和路雪和雀巢，然后在中端市场多产品覆盖，成为领导者。与许多行业领袖一样，诺基亚采用多产品策略，旨在深入覆盖市场；三星也跟进多产品策略，针锋相对，然后在产品外观上寻找差异化。两者都卖手机，只是不同的手机。苹果卖的不是手机，而是互联网生活方式下的解决方案，需要改变模式。与伊利不同的是，诺基亚和三星并没有给苹果留下细分市场的机会。苹果以新的模式挑战手机行业，而不是领先的细分市场。这是战略起点。苹果要推广新模式，少量产品是最好的选择。苹果不是单品。它有两种类型：黑色和白色，硬盘容量不同。现在更多了。很多人认为苹果是单品，因为苹果只推出3.5寸屏幕的规格。有些人甚至认为苹果没有推出4.7英寸的屏幕产品是乔布斯的错误。只看表面结果，言论自然是错误的。苹果击败诺基亚的关键是，乔布斯知道推广新模式、新体验、成为标准。正如我前面所说，苹果在模式上赢了80万