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当TOB运营需要参与产品更新的工作内容时,主要会负责什么工作?(下)

2020-11-30 16:22:27 阅读(179 评论(0)

产品迭代是讨论ToB业务的首要任务。因此,本部分主要分析了“如何使产品更好”的问题。涉及产品开发和优化,内部工作主要与产品经理打交道;外部,一方面是直接联系客户,另一方面需要经常咨询一线业务团队。因此,这一块也最大限度地体现了操作的“承接器”功能。“翻译”是一种非常重要的能力。客户提出的问题不一定是真正的产品需求,可能只是想象,甚至当我们思考问题时,或多或少只考虑“我想要什么”,只是当前的功能和场景想要实现,而不是进一步问“最终目的”是什么。有可能实现某个最终目标,会有更好的实现方式。因此,耐心倾听对方的描述是基本能力;最后,考验能力水平的关键是挖掘更多细节,进一步细化和总结。在介入产品迭代时,“操作”的一般工作流程包括以下几个部分(所列内容仅限于行业经验,实际工作中另外看)。首先,无论是首次上线还是后期功能升级,最好做一次用户调查,得到客户的典型反馈。当然,某个功能设计可能根本有bug。大家都知道,问客户还是显得傻,就赶紧修,没什么好说的。在进行用户调查时,首先要确定对象是什么样的人。我们的产品,面对的用户人群和付费人群,可能不一样。例如,付费者优先考虑成本问题或投资回报率。调查的问题或最终目的是确认对方是否能为我们的产品付费和续约。除了自己的产品,我们还必须考虑市场上的竞争对手,他们的产品功能和报价,以及他们对客户的吸引力。用户群,也就是那些每天使用你的产品的人,可能会觉得某个功能设计很尴尬,但不能解释细节,只是不说。随着时间的推移,你会觉得你的产品不好用,或者“就这样”。因此,对于这类人群,应该是产品迭代中的重点咨询对象,并定期询问,让用户感受到服务提供商的关注。在具体操作中,一般采用问卷调查。目前,“腾讯文档”的在线表单功能更为推荐,因为它可以生成微信小程序和链接地址,应用更广泛、更方便。与问卷相比,我更倾向于直接沟通,面对面比电话好。经营工作,一定要看到客户面对面,有条件一定要去找客户聊天,同时观察他们是如何在现场使用产品的。一天的收获比在办公室工作一周要好。更重要的是,这种机会更好的做客,以后找人更方便。二、反馈汇总产品使用中存在的问题,必须建立稳定的回收渠道。根据对接客户的部门类型不同,每个渠道收集信息的重点也不同。例如,客户服务部门通常在网上接待一些紧急问题。在大多数情况下,它们是bug或系统崩溃。那么这种反馈,要求直接对接到各个模块的技术开发,立即调查定位,立即给出解决方案。操作在其中作用不大。如果遇到集中爆炸性问题,可能会参与、分析、统计具体情况;但大多数时候,给操作一个权限,可以跟进具体进度。如果一线团队和客户反馈的问题更多的是产品需求,无论哪个部门收到,最好在运营方面收到,形成统一的需求管理池。在这个需求池中,我可能更习惯于使用表格管理列出的具体细节,包括日期、客户、区域、需求描述、功能模块、建议优先级、跟进者、进度状态等。可以每周对接一次产品经理,同步前筛选过滤掉没有价值和不合理的需求。如果收集渠道,看各公司的发展情况。在大公司中,一般都有开发完善、直接可用的内部工具,这是最好的,保密性高,也符合内部对接流程。中小企业可以购买现成的工具,如teambition,是一种很好的协同管理工具。对于初创公司来说,最常见的是比较原始的表格管理,三五个人来回传播,影响不大。三、最近在与新同事对接沟通时,在需求安排方面存在分歧。我一直认为,参与需求安排的操作原因很简单,熟悉客户和市场的操作。但对方认为这是产品经理的工作范畴,需求安排更多地关注内部技术资源,而不仅仅是前线的差距。事实上,经过仔细考虑,在我看来,主要前提是运营商应该了解客户和市场;但如果你不明白,那就是“外行争先恐后”。至于对方提到的内部技术资源,我认为这只是一个客观因素。当然,产品经理安排和协调是最好的。操作可以不断传递压力。归根结底,在需求安排中,运营一直是推荐者的角色,产品经理是决策者。一般来说,这些类型的问题,我会把优先级提高到最高:影响客户的开放和使用。如果你不能使用它,不要谈论任何细节。竞品抢单功能。能让客户转换到另一个产品的功能,一定是好功能,或者说是好的“付费”功能。一定要随时保持领先。与金钱有关。例如,客户可以用来开账单、增加收入、降低成本等,即使其他地方很糟糕,但可以为客户省钱,甚至赚钱,对方也会捏鼻子认出来。提高工作效率。很难判断这一点,因为效率提高了,效果很慢,尤其是对B端客户。只是前期的对接和培训会花一定的时间,更别说对方能稳定使用了;还有一点,提高效率意味着人力减少。只要有一点脑子的员工发现有抢饭碗的人,肯定会有抵触。说实话,产品设计的不同生命周期在“产品设计”的参与程度上是不一致的。从我个人的感官来看,我们应该关注产品的开始和扩张期。这部分工作主要是产品经理的职责,在运营中起到支持和辅助作用。如果遇到有经验的产品经理,几乎不用担心。而且操作在这里起作用,也是根据前线的实际情况、客户反馈等信息来参与的,而不是拍脑袋、乱参谋。“我觉得……”这种话不应该随便出来;而应该是“我通过……判断是……”。对于某一块的功能设计,一般来说,产品经理的想法一般都不是什么大问题;但最终上线后,如果有猫画虎的例子,可能是开发的锅。因此,运营在产品设计和开发中起着监督和监督检查的作用。密切关注时间节点,做好验收工作即可。在特殊情况下,例如,产品经理有很多业务,无法跟上能源,需要更新的功能不需要大修。操作可以代理完成产品设计,并在对接开发前与产品经理同步。前提是熟悉产品设计的工艺、工具、对接方式和候选人,尽量不要造成额外的干扰,否则就会越界。测试在线产品设计、开发完成后,一般都会在测试环境中走一遍,其中产品经理、测试工程师都会参与进来。操作也是必要的。主要目的不是看功能如何,而是快速探索操作模式,整理相应的使用文档,方便内容输出和在线后对外培训。每次接触产品时,操作必须打开自己的背景权限,并尽可能丰富地构建每个功能服务场景。在与客户的日常对接中,每次遇到新的使用场景时,最好自己试一试,不要怕麻烦,总比被别人杀死好。其实上线前的内部产品培训和操作方法也很简单。说清楚基本逻辑,现场演示差不多。但在操作培训中,更需要强调的是“为什么要这样设计”。因为每个产品的需求,最初的背景来自客户反馈,更进一步地说,这是市场环境的强迫(原谅我没有遇到任何产品经理有惊人的前瞻性思维)。只有把这一点讲透了,才能把真正有价值的核心内容灌输到前线。六、手册上线前的测试工作是为了方便自己掌握产品细节;除了能用,还要教别人能用,需要出手册之类的文件。编制使用手册,有几个工作要点:章节目录应尽可能细分。阅读文档不超过三分钟,观看视频不超过五分钟。功能介绍,要明确列出背景、参数、配置路径,必须带图片显示。文字要简洁准确,尽量用中文表达。降低用户的阅读门槛。GIF图片格式或视频可以录制一些复杂的模块,文字难以表达。但最好是文字表达。每次完成编写和更新,都会交给最新入职的同事进行预览。检测文档作为小白的适用性。推荐一种内部制度:每一个新入职的操作,都要参与产品文档的更新,自己制作的部分,都要接受后来者的检验。对外发布的内容统一采用pdf格式,或只打开“阅读权限”。七、数据监控的数据挖掘和监控,也是运营工作中非常重要的一部分。具体监控指标如下:客户合作:包括签约数量(日常增长书)、续费率和月收款金额对应各区分布比例。有条件的客户名单可以监控合作竞争产品。客户使用:开放率、使用时间、核心功能产出效益(赚不赚钱,省不省事),具体维度不详细。重点客户名单:合作单价高、圈内影响大、介绍多、日常积极配合的,可列为重点客户。这个列表中的数据维度应该每周至少更新一次,并且必须与具体的跟进者同步。待续费客户名单:可按月统计跟进。需要明确的是,续费沟通一般需要提前1-2个月开始。举例来说,现在是6月份,就要盯着8月份的续费清单和具体续费进度。由于产品使用不方便,需要挖掘不续费的原因,检查需求安排和bug进度表,提高优先级。总结一下运营中应该参与产品更新的工作内容,我大致可以列出这些。其实还有一些零碎碎的,但也属于可有可无,这里就不详细说明了。由于客户对象的复杂性,ToB业务的运营工作也相对复杂。我在文章中多次强调,这种工作需要大量的精力,早期积累的经验和教训非常有价值。有必要一直记录下来。在职业规划中,运营的增长也相对较高,因为与客户打交道,所以我们也需要为客户做更多的储备。技术攻关不一定能很快完成一些看似困难或难以实现的指标,但可以通过操作手段来完成。最后借用一句话结束:“不要觉得操作工作有多简单。如果这个生意交给你,你会这么做吗?” 

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