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SaaS增长的第二曲线的含义以及作用

2020-11-30 14:24:27 阅读(193 评论(0)

今天讨论的内容:Zoom和Slack的商业系统开放设计:不仅仅是PLG的成功产品和销售:两条线的增长落地选项结论给大家的问题言归正传。最近,每个人都在谈论如何在中国找到Slack和Zoom。毫无疑问,Slack和Zoom的成功是商业化的成功。毕竟,这种企业商业模式的增长速度、毛利率和可持续增长能力是显而易见的,上市前很少花钱(相对于2C)。今天的文章旨在在商业化中找到一些隐藏的共性,这是我对如何找到中国Slack和Zoom企业的判断,也是对中国企业商业化路径的建议和指导。首先,我们在商业系统的开放设计中进行大规模的增长设计,事实上,技术本身(AI,IoT)等等,不太感兴趣,或者不认为技术本身是决定企业成败的关键。毕竟,无论技术是好是坏,尖端是否稀缺,商业化的成功都是公司的最终目标。在我们看来,商业化只不过是周期、客户单价和转化率不同组合复杂性的集合。在规模化过程中,技术刚刚开始成为产品,产品设计本身的商业核心才是真正的牛。只有在产品商业化走出规模化体系后,公司才能真正有投资价值。而B2B商业化本身如果只有传统的销售环节,只提倡大订单,就会在企业成长的过程中不断撞墙。另一方面,2C背景的CEO来做2B,只会做大免费产品的盘子,无法实现,这也是一个大问题。商业化本身就是一个不断复杂和进化的过程。我们必须对自己的商业化体系最终成长为什么样子有开放的态度。这种开放心态背后的逻辑是,SaaS只是你想做的事情的载体。这件事本身就是关于感情和梦想的,但本质上是一项业务,可能涉及2B或2C,或者有交易环节。因此,如果你想商业化,你必须首先定义你想做什么,然后设计什么样的商业模式可以帮助你做到这一点。不要拘泥SaaS是否纯洁,她只是一个载体。不要为SaaS而SaaS。商业模式的设计必须开放,可以有各种元素,不能拘泥。二、Zoom和Slack,不仅仅是PLG的成功。我们来看看Zoom、Slack等硅谷新兴公司的成功。大多数人会认为他们是产品的成功。所谓PLG产品驱动的内生增长(ProductLedGrowth),没有销售或不重视销售。错!很多人会用澳大利亚公司Atlasian做IT开发管理的PLG典型案例。2002年成立,2015年上市。不快,因为从零开始赚钱。全球15万企业客户年收入12亿美元,市值300亿,PS值30倍。就像Salesforce标榜一样。nosoftware同样,Atlassian引以为傲的是“nosales”。没有销售人员,产品自己销售。产品好,客户喜欢,口碑病毒传播,没有销售,是传奇。事实呢?公司成立前十年,应该真的没有销售人员。但今年是第17年,根据年报,他的销售和管理费用已达5亿美元左右,占收入的40%。什么意思?第一十年,确实靠产品打造了一片天下。收入是1亿美元,没有销售人员。它确实是PLG的传奇。但在第二十年,从一亿拉到12亿,他的打法实际上发生了根本性的变化。从单一产品驱动的增长到产品和销售的双轮驱动。后者是他第二十年增长12倍的核心。你认为Zoom是简单的PLG吗?Slack也是吗?他们比Atlassian早就有了销售团队。SurveyMonkey知道吗?在线问卷服务成立于2007年,今天依靠产品内生增长的用户数量达到6000万。他的年度报告说:“从历史数据来看,我们业务模式的增长驱动力来自本地用户和病毒增长,特别是免费用户转换为付费用户,产生了大约80个%个人为新用户付费。目前,我们正在扩大有限的销售团队规模。“Dropbox和Box是否总是混淆?我以前会这样做,因为两者都是在线存储的,但Box更关注企业客户(即传统的销售方法),而Dropbox更关注产品的原始增长和销售系统的结合。Dropbox的市值是Box的4倍(80亿美元相对20亿美元)。有许多公司通过这种混合增长方式取得了成功。例如,我称这种增长为SaaS增长的第二曲线。一是产品驱动增长曲线,二是销售驱动增长曲线。两者成为一个体系,如果做对了,可以给公司带来巨大的收入增长。有人可能会说,在中国有很多公司尝试过这种尝试,比如问卷网,易企秀,就是用2C产品做2B,简单!然后大多数认为这件事简单的人在做了一段时间后就会失败。他们会说,“ToB的增长逻辑与ToC逻辑不同,内生性也不同!ToC和ToB的逻辑似乎无法兼容。事实呢?的确,习惯了2C的人在这里再成功,也很难抓住B的痛点,不知道如何帮B解决问题,让B付钱。但这并不意味着懂得2B痛点的人,不能通过一些2C技巧,做出让B终端用户超喜欢的产品。是的,这里的关键词是“终端用户”。他们是C。抓住终端用户的一些痛点,用产品驱动一个B的基本C盘,然后慢慢吃2B销售。为什么不?三、产品与销售,两条线的增长模式,其实可以从根本上解决几个ToB增长最大的痛点。我和很多首席执行官讨论了2B销售的困难。公认的有三点:很难获得客户。销售需要改变客户的认知。更难的是,产品不仅仅是需要的。它们是可有可无的。购买低频产品是最困难的。如果有C级产品面向终端用户呢?获客?通过内部口碑推荐,商机从体验过C级产品的现有用户转变。客户认知的变化?不存在的。所有用户都被洗脑,准备好被你收割。可有可无的产品?产品在哪个行业/场景中经常使用,只需要就在那里。我在说什么?是时候考虑在传统软件前放一个非常好的轻产品来刺激需求了。在历史上,传统软件通常故意使产品复杂,以显得专业,然后传统销售需要从沟通者的角度进行客户关系管理。但这条路已经走不通了。或者说这是一条长期主义的道路,走不快。他会堵在客户获取和客户认知上,找不到刚需的场景。即使是TO大B的产品,也要考虑做得更简单,更贴近终端用户。产品设计不是为高管付费,而是为终端用户付费。一个好的ToB生意,无论你是从大B还是中小B收钱,都值得加上To终端用户C的基本盘。用这个基本盘解决客户获取、认知和刚性需求的问题。四、落地选项这两条线的商业模式在中国最大的落地平台是什么?企业微信、钉钉、飞书。对于这些平台生态中的第三方产品,平台是他们的第一条线。相当于外包第一条线。但对于主动或被动选择不加入这些生态的企业来说,如何构建自己成长的ToC基本盘呢?两条线一开始肯定不兼容,需要找两个CEO来做吗?如果一家公司有两个CEO和两条增长线,如何协调中间?等一下,为什么要协调?因为前面坑太多:C线增长太快,B线销售没有好办法收租。商业化失败。C线增长并没有自然导致B线销售正确的买方设置。例如,开源社区、工业用户社区等。商业化失败。相反,C线增长降低了B线销售客户的单价。失败。C线增长太慢,B线销售没有获得客户红利。遇到公司没有战略决心。C线卒。B线销售故事与C线增长故事矛盾。失败。B线销售渴望收获C线增长红利,两者之间没有协调整体商业化战略节奏,失败。所以,协调很重要吗?那么董事长是否应该做这项协调工作呢?不管是不是这样安排的,中间都需要一个协调员来帮助公司穿过上面的坑。飞书生态中的企业微信、钉钉、CEO,其实如何与平台协调也是他们所做的。结论我一直说,不要为SaaS而SaaS。SaaS是你想做的事情的商业载体。SaaS收入估值高,所以这部分收入占你总收入的比例越高越好。但这并不妨碍你做人力密集型交付等专业服务,比如咨询。因为这些元素是你商业模式所必需的。不要为SaaS而SaaS。对SaaS纯粹的不必要追求,就是给自己找麻烦。再说一遍,不要为ToB而ToB。必要时,你的商业模式中当然可以有ToC元素。B2B2C。B2C2B。我说的是,你的生意可以从ToC开始,然后To小B,最后To大B。或者几条线齐头并进,相互依赖。Tob业务今天被客户困住,需要积极考虑如何添加C端元素。今日已有ToC元素业务,必须珍惜这一元素在长期发展中的巨大意义。坚持两条曲线的发展,不能动摇。你现在要考虑的是如何提高两者之间的拉动效果。ToC融入ToB,ToB吸收ToC,两条增长曲线的混合发展,可能是ToC前20年发展后中国ToB未来20年增长的最大红利。如果你不相信,你可以关注ToC企业的人才流向ToB企业。事实上,我认为这种流动的步骤可以更大。 

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