传统积分模式，适合当前企业的发展吗？

周日，我去家附近的商场购物。顺便说一句，我在周黑鸭店买了一盒鸭脖。买了之后店员问我，先生要不要办会员卡？免费的！就问店员，办会员卡有什么好处？她告诉我:可以消费积分吗？我继续问，积分有什么用？积分有活动。。。店员自己似乎很难回答清楚。我回去后，检查了周黑鸭的数据：仅仅依靠一个鸭脖类别就可以达到这个体积。规模不小。但我更好奇的是，作为一家知名的上市零售公司，其会员营销体系仍然停留在20年前的小米会员卡积分上 步枪式打法。很明显，会员卡积分是商品经济刚刚发展、消费爆发初级阶段、零售业常见的会员制度做法。因为各种新鞋、服装、电器产品本身都很受欢迎，更不用说给消费者一点积分了，消费者非常感激。但在这种消费过剩的环境下，为什么像周黑鸭这样的大公司还在采取会员积分的做法呢？显然，大多数公司和其他公司都有同样的思维惰性。看到其他会员系统的做法是会员卡积分，而不是深入研究背后的原因，一般采用跟随的做法。这就像知乎上讨论的一个浏览量超过300万的热帖，“中式坐月子科学吗？”中国有大量这样的人(包括身边大量的知识渊博的白领)生活在配备清洁水电系统的现代城市，还在讨论坐月子能不能洗澡。仅仅因为这是一种传统习惯，我们就不深入研究背后人类生活环境的急剧变化。看看周黑鸭的年报，发现它的增长率从4年前的48%降到了15%，达到了四年来的最低水平，说明它已经结束了快速增长期，进入了需要深耕的会员培养期。但目前，周黑鸭粗糙的会员模式显然损失了巨大的机会成本。我们可以做一个计算。根据周黑鸭的公开数据，其客户单价为60元，用户每年购买5次，因此可以计算其用户数：周黑鸭用户数=销售额30亿÷(每年购买5次×客户单价60)=1000万人。我回顾了下周黑鸭微信官方账号发布的最新消息，粉丝已经超过1000万，说明保守估计用户总数几乎是这个数字。我们再推一步，假设活跃用户每年购买5次，有一定的品牌忠诚度，有更好的潜力提高回购率。假如这个用户占20%，那么活跃会员就是2000万。假如我们通过有效的会员转化激励手段将其回购率提高一倍，达到10次，那么营业额能提高多少？答案是：200万×客单价60×5=6亿，也就是说，在周黑鸭庞大的用户量中，只要用户回购率提高20%，就能带来6亿的销售额。那么如何才能有效转化会员，提高回购率呢？理想的模式是设计一个转型系统，在消费者和企业之间取得平衡，这使得消费者看起来非常划算和便宜，而企业并没有真正盈利，而是赚得更多。这似乎是一个不可能的悖论，但近年来，结合心理学和经济学的行为经济学，有大量的非理性决策行为研究普通人的认知盲点，显然对经济生活的影响越来越深远。比如泰勒的朋友开了一个滑雪场，濒临破产，求助于他。与周边著名的滑雪场相比，滑雪场规模一般，很难直接提高票价，但幸运的是，它有距离优势。所以问题变成了如何激活当地人的购买率。泰勒建议推出10张滑雪套票，包括5张周末票和5张非周末票（无折扣）。但如果在每年10月15日前淡季购买，可以打6折。套票推出后，很受欢迎。一个原因是打六折听起来很划算。另一个原因是，一旦人们买了套票，花了钱，钱就成了沉没成本，所以他们应该鼓励自己多玩几次。几年后，套票成为滑雪胜地的主要收入。然而，经过三年的统计分析，滑雪场发现套票的利用率只有60%，这意味着滑雪场以全价出售门票，并提前几个月收到钱。写在这里，我也可能陷入沉没成本谬误的陷阱，就在上个月，我刚刚在东部华侨城买了一张年卡，因为它听起来很有吸引力，只需要三张套票的价格，你可以带你的家人在一年内无限玩，但事实上，你可能真的不能每年去三次。在零售业，星巴克的星享卡也巧妙地利用了人们的沉没成本谬误。当你和你的朋友准备去星巴克消费时，店员通常会问你是否需要买一张明星卡，包括三张优惠券、一张早餐券和一张升杯券。买了之后，你的朋友马上就可以免杯了，很划算，价格是88元。对于那些经常想喝星巴克的人来说，这是非常划算的。三杯x30元=90元，大于88元的卡价。但实际计算后，使用星享卡与不使用星享卡相比，只有13%的折扣，折扣幅度不大。但通过星享卡星巴克预收到了钱，并锁定了客户后面的四次消费。此外，星享卡可以绑定到星巴克会员卡，使用星享卡产生的消费杯数也会累计到会员卡中。那周黑鸭该怎么操作呢？假设你是一个美食家，通常喜欢吃25元一小盒新鲜鸭脖，当你来到周黑鸭店买一盒鸭脖满足贪婪，店员问你是否做会员卡，左边是周黑鸭传统会员卡积分模式，右边是卡模式，你会选择什么？