重新定位竞争对手，往往是在对手的强势中找弱点

定位之父/杰克·特劳特(特劳特咨询公司提供IT时代周刊专稿)企业不仅需要定位自己，还需要定位竞争对手，往往被忽视。大卫·奥格威（DavidOgilvy）他是一个传奇人物，他对低价交易的独特理解很有趣：傻瓜也会做低价交易，但创造一个品牌需要天赋、信念和毅力。在奥格威看来，给竞争对手贴负面标签的目的是为自己树立正面形象。多年前，红牌伏特加给美国竞争对手贴上了“美国制造”的负面标签，称其竞争对手是“假俄罗斯伏特加”，为自己建立了“真正的俄罗斯伏特加”的定位。最近，由于经济萧条和消费支出减少，许多公司利用攻击对方来争夺客户。柯达将其生产的喷墨打印机与其他品牌的昂贵产品进行了比较。同样，麦当劳也试图给星巴克贴上“自负咖啡”的负面标签，以推销自己的拿铁和卡布奇诺。它甚至建立了自己的网站，以确保人们不需要学习“第二语言”来订购订单。有时候，类别中没有赢家。沃顿商学院JohnZhang教授发现:“敌意广告——啤酒商，尤其是AB和米勒，可能适得其反。它不仅不会吸引消费者，而且可能会使人们对该类别的所有产品失去兴趣。这将使企业通过降价吸引客户，从而导致整个行业利润过低。“当你准备攻击你的竞争对手时，小心被攻击。例如，金宝汤公司为其新产品线做了广告，称其竞争对手浦氏公司使用谷氨酸单钠（MSG）。浦氏回击称，金宝汤也在使用谷氨酸单钠，结果两败俱伤。多年前，Scope漱口水声称使用李施德林的消费者会充满“药味”，从而给李施德林贴上“味道不好”的负面标签。这为Scope建立了“口感好”的定位。后来，李施德林回应了诚实的规则，提出了“你讨厌的味道，一天两次”的概念，旨在强调：药物的味道很重，肯定会杀死很多细菌。这就是攻击和反击。重新定位竞争对手往往是在竞争对手的实力中找到弱点并进行攻击，但不是直接找到弱点，这会引起别人的反感。但是还有另外一个弱点，那就是强势造成的。如安飞士（Avis）曾经的口号:“选安飞士，我们柜台前的队伍比较短。”赫兹（Herz）作为最大的汽车租赁公司，公司无法反击这一战略，这是赫兹公司固有的缺点，也是大多数领导者无法回避的缺点。类似的想法可以用来对付无处不在的强大对手。如何对付金宝汤公司的汤食？不要提出味道和价格的想法。事实上，你应该忘记罐头盒里的一切，专注于罐头盒本身，这是金宝汤公司的弱点。铁罐头盒容易生锈，但金宝汤公司生产的铁罐头盒设备价值数亿美元，永远不会轻易放弃。但是竞争对手不会受到这种限制，他们可以尝试塑料、玻璃或防腐包装，然后可以和金宝汤公司一起玩“踢罐头”。不要指望任何企业迅速接受这些战略思想。由于这些概念本质上具有负面因素，与大多数管理者的“积极思维”背道而驰，因此很难推销出具有竞争力的重新定位概念。有时候，一家公司的营销是一个薄弱环节。AquaMinerale是俄罗斯第一个矿泉水品牌。其实这个品牌都是百事可乐，所以它的营销无懈可击，也就不足为奇了。百事可乐通过掩盖水源，实现了品牌的有效定位。他们在名字中加入了“矿物质”一词，在商标上印上了山图案，让消费者相信水来自山区，这是非常明智的。Borjomi是俄罗斯市场上最初的矿泉水品牌。许多老客户认为它是矿泉水的领导者，因为它是一个老品牌。然而，该品牌并没有充分利用这一点，而是进行了品牌延伸，推出了“清爽Borjomi”和“Borjomi泉水”，削弱了该品牌。显而易见的策略是重新定位Aquaminerale，在广告中指出它不是真正的山泉水，而是伪装的山泉水，真正的山泉水是最好的。概念很简单，把两种水的商标并排放在一起，加上大标题:“你无法通过商标识别真正的山泉水”。在Aquaminerale商标下，你可以说：“这种水不是产自山区的。“在Borjomi的商标下，你可以说：“这种水源于深山，天然水是最好的。“就像在柔道里，你应该用对手的力量来反击一样，这是利用对手强势营销来反击的经典案例。每次你给竞争对手贴上负面标签，这个负面标签必须很快得到消费者的认可。大家都知道李施德林味道不好，但不是每个人都知道星巴克“自负”，这个概念不能引起共鸣。当“公猪王”熟食声称他们的肉和奶酪不含人工色素时，它正在重新定位竞争对手，让人们觉得竞争对手的产品不好。这种做法能引起人们的共鸣。当你陈述你的想法时，客户应该很快同意，而不需要进一步的解释或论证。假如一个概念没有“爆炸效应”或需要更多的解释，那就不是一个很好的定位。与价格无关的价格通常是差异化的敌人。然而，当价格成为信息传播的焦点或企业营销活动的焦点时，你正在破坏游戏规则。你所做的将使价格成为客户选择你而不是竞争对手的主要考虑因素，这不是一条健康的道路。很少有公司对低价方法感到满意，原因很简单，每个竞争对手都可以随时调整价格。正如迈克尔·波特所说：如果竞争对手能像你一样降价，降价通常是愚蠢的。让我们举个例子来支持波特的观点。一家新公司开发了一种独特的小胡萝卜包装系统。与同行中现有的两家大供应商相比，该包装系统具有绝对的价格优势。该公司以更低的价格进入市场，而不是更好的胡萝卜，以更低的价格放在超市的货架上。两大供应商立即降低价格，与新公司持平，迫使新公司降低价格，但对手紧随其后地降低价格。新公司管理层认为，竞争对手不会继续降价，因为这是一种“非理性”的行为——两家大公司的包装技术过时，他们正在赔钱。董事打电话给我，问我的对手下一步会采取什么行动。我告诉他，对方会继续降价——他们怎么能让一家有价格优势的新公司轻松进入市场？在接下来的董事会上，我们鼓励新公司的管理层向其中一个老品牌出售新的生产系统。他们从中赚了很多钱。大家都很高兴，但又一个低价策略倒台了。多年前，我在委内瑞拉为番茄酱品牌Pampero提供定位服务。当公司邀请我们去时，德尔蒙特和亨氏已经把它挤到了第一位，它正在走下坡路。经过一番调查，我们发现Pampero去除了番茄皮，使味道和颜色更好。在生产过程中，竞争对手并没有剥皮。这是一个有趣的概念，因为很多人都知道，如果以整个番茄为原料，大多数食谱都需要去皮。可以用“去皮”来区别于其他厂家。当我告诉公司管理层这个想法时，这是重建他们品牌认知的唯一方法，他们变得非常不安，因为公司正准备转向自动生产过程（德尔蒙特和亨氏），以降低成本，他们不想听到维持传统方法的建议。我们的建议是停止工厂现代化计划，因为“剥落”是差异化的概念。与强大的竞争对手采取同样的做法，无异于自杀。正确的方法是给竞争对手贴上“不去皮”的负面标签，建立自己的“去皮”正面定位。不幸的是，这种重新定位的概念并没有付诸实施。重新定位策略不仅仅是给竞争对手贴上负面标签那么简单，更是把处于领先地位的竞争对手归类为第二。我们为西班牙橄榄油制造商提供了这样的建议。很少有人知道西班牙是最大的橄榄油生产国，占世界总产量的1/2以上。作为第二大生产国，意大利的产量只有西班牙的一半。但这里有一个大问题，尽管西班牙的橄榄油产量处于明显的领先地位，但许多人认为意大利是橄榄油之王。因此，西班牙生产大部分橄榄油，但意大利通过他们的橄榄油品牌赚了大部分钱。他们从西班牙购买橄榄油，包装后作为意大利橄榄油运出。我为西班牙制造商提供了以下解决方案：第一步是明确“定位”西班牙是“世界上第一个橄榄油制造商”，这一鲜为人知的事实必须进入橄榄油客户和潜在客户的心中。与此同时，意大利被重新定位为使用西班牙橄榄油的生产国。第二步是通过借用历史事实来戏剧这一信息。我们建议西班牙通过广告表达以下信息：罗马人在2000年之前是他们最好的客户，但现在还是。该计划的重点是，意大利人在品尝橄榄油时总能识别出高质量的橄榄油。第三步是身份识别。我们设计了一个标签，让客户可以很容易地识别西班牙橄榄油——使用标有“100%西班牙橄榄油”的简单标签，并在每个包装上印上标签。重新定位后，西班牙橄榄油回到了老板的位置。