如何用讲清你的商业模式?这5个问题告诉你!
2020-11-24 14:29:29 阅读(134) 评论(0)
阅读本文前,请考虑以下问题:小企业如何在市场竞争的红海中脱颖而出?企业应该如何进行差异化定位?如何在一分钟内用五个问题来解释你的商业模式?先发优势和差异化思维:两大竞争法宝,请思考这样一个场景:小船如何从同一起点在同一海域航行与大船竞争?三个假设:第一,大船在任何方面都比小船好,甚至不容易搁浅,更灵活;第二,这两艘船对这个海域一无所知,不知道哪里有危险的海滩,不知道哪里逆风,哪里顺风;第三,这两艘船不应该互相合作或破坏,也不应该没有第三方外力来帮助这艘船。小船战胜大船的战略是什么?另一方面,大船战胜小船的策略是什么?在资源有限的情况下,小船有两种获胜的方式:一种是先出发,先与竞争对手竞争;另一种是与竞争对手走不同的路。差异化对企业竞争非常重要,但把握时机实际上比差异化更重要。我经常说三个“shi”:一个是形势的势头,一个是市场的城市,一个是事情的事情。最高层次是研究这个行业的趋势,从未来推动这个行业应该做什么,这就是形势;你的营销经理和副总裁关注市场,包括价格定位、渠道、预算等。;作为领导者,一定要提醒自己不要做任何事情。只有在没有把握好时机的情况下,才能考虑差异化。假如时机好,没有竞争对手,产品即使不太好,也不会影响生意,因为需求在,供不应求。但如果不及时把握先发优势,市场已经是红海了,唯一的办法就是差异化。2007年,艺龙的市值只有携程的1/14,几乎被市场遗忘,但两年后,艺龙扭亏为盈。艺龙的市值在2012年上升到携程的1/5,连续8个季度增长超过携程。艺龙是怎么做到的?易龙遵循克劳塞维茨(战争论的作者)提出的战斗原则,采取差异化的侧翼战略,从同质化模仿到寻找差异化的机会,最终与互联网整合长尾市场,包围携程。一分钟五个问题解释你的商业模式。我看过以上两个案例,那么如何通过五个问题在一分钟内解释企业差异化的商业模式呢?你可以问这五个问题:第一个问题,我的客户是谁?产品卖给谁,不卖给谁?你忽略了哪些客户?小米成功最重要的是做苹果和三星不做的所谓“屌丝客户”,余额宝也是如此。第二个问题,我的产品是什么,不是什么?明确产品的差异化价值,如品牌、价格、款式、包装、定制、类型等。在价值塑造方面,中小企业应在减法中加法。第三个问题是,我如何成功地将产品交付给客户?是有自己的工厂,还是OEM(OEM)在价值链上?合作伙伴下游谁帮我分销,是加盟还是直营?什么是营销渠道,有没有网上渠道?用户体验如何?我可以退换货吗?还有我的营销团队。与竞争对手相比,我的营销团队是人多还是人少,人强还是弱?这些都是需要考虑的核心问题,即价值链重构、合作伙伴、营销方式、用户体验和团队保障。第四个问题,我怎么赚钱?关于赚钱,最重要的问题包括:如何收费;如何定价?如果我的价格比我的竞争对手贵,我想告诉你为什么我这么贵。例如,我采用了高质量的材料;如何提高成本?如果2018年有机会降低总成本30%,销量不会下降,我们应该如何优化成本结构。最后一个问题,我如何在上述方面实现与竞争对手的差异化?综上所述,你可以简单地问自己五个关于商业模式的问题:第一,我的客户是谁,不是谁;第二,我的产品是什么;第三,我如何将产品交给客户;第四,我如何赚钱;第五,与对手相比,我如何在以上四个维度上与对手形成差异。所以考虑到差异化,脑子里不能只有一条直线,那就是体验和价格。差异化有四个不同的维度。最重要的区别是什么?客户。为什么?客户可能不清楚,营销方式、营销渠道、营销产品、商业模式背后的成本模式都会发生变化。我们差异化的真正来源是客户差异化。分享锤子手机的定位故事,从锤子手机的三个参数来看差异化定位。锤子手机问世后不久,我根据前面分享的商业模式分析了五个问题,判断锤子手机未来很难成功。当时我画了下图。在上图中,我写下了消费者购买手机时最关心的一些因素,然后将这些因素与行业竞争对手进行比较,看看锤子手机有什么独特的差异化优势。这些因素包括质量、稳定性、价格、硬件配置、系统、软件、生态系统策略、设计、新产品速度、可信度、安全性、三网合一、品牌影响力、摄影效果、待机时间等。与对手比较后发现,只有一种“感觉”才能算是锤子的特点。不幸的是,手机行业不是咖啡行业,“感觉”不是KSF(重要的成功因素),最多的用户购买手机,最重要的是性能、速度和其他因素。简单来说,罗永浩选择了一个不靠谱的理由,一个只有少数“锤粉”才会买的理由,这个理由不是买手机排名最高的理由。从锤子手机的案例来看,我想详细阐述三个定位参数,即真正的差异化原因是用户需求、对手不足和自身能力的交集最多。麻省理工学院教授特里西从客户的角度提出了“卓越管理、接近客户、领先产品”的战略,警告企业选择客户价值期望,让客户记住它。当我们谈论消费者的需求时,我认为消费者的需求最多,并不是每个消费者都是上帝。不同的用户需求,得到一群人,不可避免地会失去另一群需求不同的用户,用户需要选择,围绕绝大多数用户的需求来宣传最应该说的卖点。例如,如果你卖包,问三个用户为什么不买你的产品,会有三个答案,但如果你问300个人,不可能有300个理由。我们协助一个包品牌对天猫用户进行了市场调研。数据回来后,显示56%重视质量,28%重视合适的尺寸,6%关心品牌,5%的风格和价格认为最重要。假如这些数据是真实的,那么你应该在质量和尺寸上做足够的文章,而不是款式和价格。被称为“竞争战略之父”的哈佛教授迈克尔·波特提出了“领先的总成本、差异化和专业化”战略,以塑造企业难以模仿的竞争优势。他更注重研究竞争对手,我的理解是做生意要打对手的七寸弱点。在做定位的时候,首先要明确对手是谁,对手不同,打法也不同。假如要抢夺同类对手的同类用户,那么一定要打敌人七寸,否则不足以打动用户。例如,如果你是海底捞,你为你的锅底味道感到骄傲,但如果对面的小肥羊味道不错甚至更好,我建议你不要说你的味道很好,而是说一只小肥羊不好,用户非常关心,比如终极服务。普拉哈拉德和加里·哈默在《竞争未来》一书中提到“培养和增强核心能力(也称为核心竞争力)”,这是他们研究佳能案例的发现。他们发现,虽然佳能生产了几十种不同功能的产品,但他们认为佳能实际上只掌握了三种核心能力:精密机械技术、精密光学技术和微电子技术,这三种核心能力确保了佳能的市场地位。哈默做了一个生动的比喻:企业就像一棵大树,树的根是核心能力,树干是核心能力的核心产品,树枝是公司的业务单位,树叶是公司的最终产品。可见,核心产品不是企业的最终产品,而是核心能力的实物体现和物质载体。因此,核心产品的竞争优势是超越企业的最终产品,放大和增强核心产品的辐射能力是企业成功的独特途径。回来想想,你们公司的核心能力是什么?当我们告诉用户产品的卖点时,我们应该根据自己企业的核心能力来谈论它,否则就是“文化大革命”,大胆但无法实施。一个没有文化基因的土豪劣绅说他卖优雅的生活方式。你会相信吗?企业通常需要考虑三个圈,即行业分析、竞争分析和企业分析。当你分析一个价值计划,却脱离了行业、市场竞争环境、企业自身的实力、资源、金钱、人和时间,这个价值是危险的。值得注意的是,这三个圈子的影响因素是动态的,包括需求和动态的,企业必须密切关注。在这个VUCA时代,产品迭代更新速度加快,营销渠道多样化,红海市场竞争加剧。只有从用户痛点出发,企业才能从商业模式的源头提供差异化产品,以满足最大用户需求,实现差异化,确保企业的持续输出创新。
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