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To b运营(苦逼)人士的“打工手册”

2020-11-23 11:10:36 阅读(177 评论(0)

前阵子给团队招人,策划岗还是比较清楚的,到了运营岗,突然有点扭。当时小组里的大佬告诉我,先对标你的工作,招个操作。“诶?我在操作吗!“我惊讶地喊出声音,面面相觑。他笑了。你想要什么就是什么,但你基本上没有落后于操作应该做什么。于是我趁这个机会,大胆起草了我眼中tob运营(苦逼)人士的“打工手册”。第一,为什么需要操作?在回答这个问题之前,我也在思考招聘和运营的目的是什么,他能解决什么问题?以前接触运营的时候,似乎大部分人都很容易把互联网运营等同于营销策划、活动运营、用户运营等一系列工作的集合。细数操作的JD要求,创意、沟通、理解数据、贴市场是基准。最好有几个高ROI的市场策划案例...难怪很多人对操作和营销的关系感到困惑。运营到底走的是产品通道,还是市场通道?从C端操作到B端操作有什么区别?从本质上讲,操作的目的是什么?然后我也试图定义运营目标如下:打破这一点:找到需求:产品负责做,但值得做,是否有市场,需要早期运营,联系前线需求,做足够的需求研究和分析,确保产品值得投资;交换价值:产品不够,谁负责向客户销售产品?谁来刺激客户的Clevel明确采购意向?联盟中谁会有更多的合作伙伴向更多的客户销售计划?这就要求运营拉通销售、售前、项目经理的资源进行统筹规划。提供:如何将产品/方案交付给客户,客户在交付过程中遇到问题怎么办?严格防范项目交付中可能存在的风险,及时与内部团队沟通。扩大规模,站稳脚跟:你的商业模式是什么?是否有标准化的产品服务交付系统?能否开发更多的服务提供商完成项目交付?整个产品的价值链能否持续刺激更多客户的青睐?是的,这些都需要操作,有的必须参与操作,有的由操作驱动。目前大部分运营商都是自成一派的,C端运营和B端运营似乎截然不同,各有章法。其本质区别:B端运营的核心在于利益撬动,C端运营更倾向于利益诱导和情感联系。两者的操作策略和实现手段各有千秋,但有一个相同的目标——让用户认可产品或品牌的价值,从而愿意支付平等的交换来交换使用权。二、操作误区了解B端操作目标后,再来看几个常见的操作思路。1.砸钱搞活动?品牌包装和市场运作确实很重要,但更重要的是,你要把握好市场推广活动营销能掀起多大的水花。在C端操作中,您可以从用户数量上衡量这波推广损失,但对于tob产品,您的客户在哪里?谁想打动你?这个动作能有多有效?请注意,你要感动的不是消费者,而是顾客决策链中的那群人,尤其是Clevel。2.操作只需关注产品即可?答案是否定的。似乎一提到运营,就有几个热门岗位,比如产品运营、活动运营、营销推广...但事实上,在B端运营中,你很有可能挂上产品运营的标题,但实际上你做的运营远远超出了产品的范围。了解产品是不够的。你应该了解行业和市场,如何包装二次,如何传递价值;支持客户项目,从LTC到MCR;管理生态,从产品到服务的生态建设;产品商业化,做好销售支持,不断完善商业模式。。。3.有缝钻孔,无孔不入?按照上面的说法,操作似乎是在打杂?所有需要临时投资、擦屁股、堵枪眼或边界模糊的工作都可以混合操作?从我个人的经验来看,这听起来没什么问题,我在前期工作的时候真的很烦。但是现在想想,无论是运营还是策划,都要注意遵守这个原则,你会轻松很多。也就是说,了解您负责的产品的业务价值是什么,并沿着业务价值创造的关键环节进行规划和运营,并将单一行动不断沉淀为系统的积累。3、操作要点1。操作规划:从轨道出发,在B端操作中,产品和项目始终相互反馈,相互成就。以服务最终客户为目标,需要倾听客户和市场的声音,从交付项目前产品本身的规划到交付项目时的配套运营支持。1)在产品批准之前,在产品决定要做什么之前,运营应配合产品进行市场调研和产品分析,明确即将到来的产品能力可以覆盖的客户场景。a.这个功能的目标用户是谁?他们是什么样子的?他们在这个功能之前有什么痛点?有了这个功能,用户能解决这个问题吗?市场上是否有其他产品也在规划?b.值得吗:产品确定要做这个功能后,预计要投入多少资源?投入产出比如何?对于一些无法立即决策和量化的点,是否考虑先投资尝试再推演结果?2)项目的销售和交付支持。当产品迭代并交付给项目时,运营的主要任务之一是KA项目的销售和交付支持,并分别检查从售前、售中到售后的关键路径。a.怎样使用:了解客户使用产品的情况,上手是否方便?功能是否足够标准化?客户早期反馈的需求/问题真的解决了吗?如果没有,还有哪些地方可以优化?b.效益如何:产品能力可作为产品的关键控标点是什么?还需要布局哪些产品矩阵来促进销售进度?是否需要更多的产品标准化支持来促进更多项目的交付?3)倾听市场的声音:轨道的发展不仅要向内看:了解产品和项目,结合这些信息不断调整行动轨迹,打造专属轨道;你还需要向外看:看看行业和市场,把你的轨道放在大赛场上,让你知道你是否总是偏离路线。a.行业趋势:您的产品/解决方案面向哪些市场,属于哪些行业?行业趋势向上吗?这个行业的客户预算紧张吗?他们能继续付费吗?b.对手底牌:了解你的同龄人吗?它的主要能力和商业模式是什么?客户选择它的原因是什么?与同行相比,你的产品性能如何?基于以上几点,无论产品或项目处于哪个阶段,你都会被拉回原点思考。一些在颅内波动的想法慢慢冷却下来。你的轨道总是在行业市场上,你的团队不会偏离主要道路。2.运营量化:根据我的观察,许多产品团队不太重视项目的运营,努力规划功能,组织一群人进行需求迭代建设,直到产品密封发行,然后结束。说出来有点不可思议,但这种情况确实很常见。当被问及原因时,他们给出的解释是,交付项目将被交付给下一根棍子,这与我无关。下一个版本的需求仍然很热。即使这些团队关注项目,对项目数据的获取、提炼、总结和分析也只是蜻蜓点水。想象一下,如果你不能恢复项目数据的运行,那么如何考虑产品研发团队的投入产出呢?1)数据a.项目市场:累计项目有多少,项目有区域特色还是行业特色?商机转化率、交付情况、项目交付产品、产品授权情况如何..b.专项库存:项目用户最喜欢使用什么产品,用户活动,业务相关数据的变化趋势,从确定商机到签订合同需要多长时间。这些都是非常基本的数据,但足以让你了解整个项目。需要根据业务需要定义更多的操作数据。除了关注运营数据外,您还需要了解产品给客户带来的价值。试着接近项目的整个生命周期,不断挖掘客户需求,响应客户缺陷,通过合作伙伴、销售、售前、项目经理及时了解客户对产品解决方案的反馈和评价,转化为定性数据分析。3)成本以我自己为例。在以前的项目运营中,我们将控制资源成本,了解项目各个环节各个角色的时间和人力投入。首先,我们可以很容易地整理服务成本。其次,在报告项目时,我们可以结合项目成员的资源,更直观地了解投入产出比。3.操作一个生态位置,所有产品都生存在一个生态系统中。你的产品在生态系统中的位置是什么?是在发展还是在消亡?基于你的产品开发的生态是丰富还是贫瘠?所有这些都构建了你产品的竞争力。1)在对外交付项目之前,产品生态试图寻求与其他团队的产品合作,建立更稳定的解决方案联盟。经营者应始终关注潜在的合作机会。公司内外的团队可能是您的合作目标。您应该始终跳出产品本身,检查产品内外环境是否发生变化,通过与其他产品的联盟,您的产品是否能发挥更大的价值。2)服务生态发展服务合作伙伴,帮助产品更快更好地实施更多项目。从服务提供商的引进、培训、评估、陪同交付、独立一面、奖惩等维度出发,运营需要铺设这条道路,确保项目交付,有人解决问题。除了确保人员就位外,服务本身的标准化还需要运营联合项目经理的持续优化,以实现服务的标准化、自动化和工具化。正如前面提到的,操作确实是琐碎和复杂的。它们似乎是自由的点,但你可以继续将单点操作沉淀到一个完整的系统中。同样,在发展服务生态时,重要的不是有多少服务提供商参与了多少项目,而是通过构建服务生态来促进产品的服务标准化进程。回想起来,您的产品标准交付的内容基本上是普遍的。除了部分需要由合作伙伴定制外,在大多数情况下,您可以在将项目交付给服务提供商之前设置标准、标准和基准,以便服务提供商更容易做到这一点。3)从LTC到MCR提到你产品开发的生态土壤,那么你应该如何操作在这片土壤上繁殖的项目呢?a.从管理线索、管理机会到管理合同执行,整个过程需要与销售、架构和项目经理一起完成,包括:管理线索:与销售和售前架构师合作,收集线索,跟踪商机;管理机会点:协助架构师验证机会点(方案编制、产品体验、概念验证等),做好标准指导;管理合同执行:管理PO的合理性,产品和服务的报价是否符合预期,工作说明书是否在时间、资源和范围内明确。b.Managecustomerelationship管理客户信息:组织项目负责人定期同步项目进度、计划、风险和需求,确保团队内部对客户的理解一致,也有利于我们把握产品的整体方向。b.Managecustomerelationship管理客户信息:组织项目联系人定期同步项目进度、计划、风险和需求,确保团队内部对客户的理解一致,也有利于我们掌握产品的整体方向。制定客户响应策略:客户分级如何,是否分配更多的资源支持,还是适当地分离一些资源。四、总结写在这里,我也不得不停下来感叹,B端操作要做的事情真的很多。叹了口气再问,其他岗位的事情不多吗?也不见得。不仅仅是运营,做tob产品,你自己也选择了一条相对不那么容易的路,很多岗位的工作边界都不够清晰。特别是在中小企业,一个人做几份工作是正常的,你面前最紧迫的需求是使用你可以影响的所有资源、产品、运营和项目经理来创建最小版本的产品,以验证产品在市场商业化中的可行性。不仅是产品,产品经理还需要创造最小的可用版本,投身于瞬息万变的市场,努力牢牢经营你的生态位置。

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