作为一个运营,深刻反省一下我为什么会在年底被裁。
2020-11-20 10:34:00 阅读(181) 评论(0)
运营小明收到了领导的微信消息:“小明现在来二号楼下的咖啡馆。“收到消息后,小明立即带着电脑,以为有工作内容交付沟通,但经过大约一个小时的友好谈判,小明被说服退休。这个人是一个一直坐在我旁边的运营同事,工作勤奋,但他被团队优化了,因为他无法用“产出价值”来证明自己的不可替代性。突如其来的消息让我感受到了职场适者生存的真实性和残酷性。我有感觉,随便说点什么,希望能激励你。一、认知操作的“器”与“术”老生常谈,操作的价值体现在哪里?看招聘岗位的职责要求,不能跳出新的、活跃的、保留的、召回的,结合产品现阶段的用户生命周期,输出一套操作方法论。如果运营现在想要实现活跃,我觉得可以分为三个阶段来实现:短、中、长。短:指日常生活,让用户每天打开APP或让用户每天使用核心功能,常见的手段是签到功能、任务系统、任务奖励。中:指周活&每月活跃,让用户每周活跃或每月活跃一次,常见的手段是活动,增加用户使用产品的兴趣,同时保持用户的活跃频率,每周&每月是时间单位。长:是指提高用户的生命周期,挖掘生命周期的价值,是长期操作,常见的操作手段是会员制或成长激励制。你应该意识到,如果你想实施操作内容,那么登录功能、任务系统、活动建设、成长激励等,是操作的“设备”,如果操作没有这个“设备”,就没有任何价值。或者在这个阶段,如果产品上没有促进活动的“器”,你的存在价值就会很低。在技术层面,我们应该考虑计划签到和发送什么?、任务奖励是什么?如何给予会员制权益?如果你登录并发送积分,发送积分当然很简单,但积分管理系统是一个项目,它不仅涉及你,还涉及财务成本。其次,运营的很多方面都围绕着用户进行补贴、活动和任务奖励。当你花钱时,你应该有一条“暗线”来提醒自己,产品现在能从用户那里赚多少钱?我做的这些事情能直接帮助产品的商业形式还是侧面帮助?操作不仅要考虑效率和结果,还要加强你的商业思维和逻辑,这些都是操作的“技能”。例如:如果你做新活动,补贴成本是5元,新成本是15元,但你拉新用户没有产生良好的行为,虽然你经营做新活动成本控制低于交付,结果好,但站在公司&从产品的角度来看,其实是没有价值的。我为什么说你要认识“器”而不是认识、理解,方向一致强行执行你的“器”?你看了很多文章,熟悉常见的操作套路,可以签到,留存会员,拉新活动,转化AB测试....提高需求,提交产品经理,等待优先分配,安排开发;这是一个常规过程,没有错。但如果你因为手上的“器”不多而有空档期。如果你开始划水,你需要警惕。一旦没有什么可做的,你的可替代性就会增加,老板会发现他不知道你现在在做什么,你最近有什么输出价值,如果你继续消极反应,温水煮自己,危险就在附近。假如你“认知”到器对自己发挥价值的重要性,就应该主动定个会议室,与领导、产品的经营方向进行沟通讨论。演讲前后要有自己的逻辑,突出重点,表达“设备”对你和操作的重要性,最终与你达成一致的方向和目标。只有突出重要性,他们才能意识到并加快时间表。为什么要强制执行,因为不仅有很多人教张小龙做产品,还有很多领导&产品不能理解你的操作想法,他们经常说:“No教你做操作。两个案例:(1)顶住压力,强行创造更多的“工具”。小强在一家公司生产工具产品。冷启动阶段没有推广预算,但需要拉新用户。当时的操作策略是:免费,竞争产品免费收费,吸引用户。但问题是,“他们”怎么知道呢?没有任何预算,只有一种方法:通过自媒体内容拉新。内容是免费的,不同的自媒体平台是我的“器”。但是这里会有问题。从长远来看,内容拉新的音量是有限的,因为你能自己触及的用户覆盖的范围是有限的。小强觉得需要更多的“器”。产品仍然是“免费的”,但这是免费的。只有用户参与活动、邀请、分享、抽奖等形式,才能获得类似会员续费的“长卡”。操作通过这些“器”与用户一起玩,用户反过来帮助我放大声音,并获得更多的时间。思路还不错,但也有反对意见。为什么这么麻烦?既然是免费宣传,为什么要有限制?如果用户不参与活动或拉人,是否等于赶走用户?…….在这个时候,这是挑战的开始。小强接近压力漩涡,想说服不同的意见,但在很多情况下,并不能完全消除每个人的“好”建议。如果产品不理解,老板不太同意。怎么办?还是不做?如果你不这样做,等待内容更新和疲软,你就会陷入瓶颈。如果你不能突破,手中没有其他“设备”,你将开始进入工作-写作-发布-在剩下的时间内划水的恶性循环,你的心态将成为一种消极的反应。因此,小强觉得要强执行。假如“拉新”是我的责任,假如“促活”是我的责任,那就是我说的算,顶住压力,为自己即将到来的战场创造更多的“器”。小强在Q2阶段规划了整个运营需求,以领会员时长卡为“器”。在获得领导认可后,组织了需求评审会议,并邀请领导帮助小强,以获得团队的支持和合作,会议上,小强要求每周至少有一个在线运营需求,帮助小强完成季度计划,并开玩笑说,如果功能不是,操作不是人,操作不是领导不满意,领导不满意团队解散,缓解会议氛围,突出重要性。坏消息来了,产品功能出现了bug问题,技术需要找到解决方案,评估需要一周的研究&维修,延长运营需求,小强说好,下周一早会,我跟你跟进进度。坏消息来了,产品出现了bug循环,修复了另一个新问题。小强找到了技术负责人进行沟通,并将问题反馈给了上级领导,因为领导是技术背景,希望能请求帮助。领导要求技术修复进度的日常电子邮件抄送给他,并要求下一版需求安排的优先级以运营为主。在领导的压力下,虽然小强的运营需求较晚,但最终不影响Q2的整体运营进度,各项运营工作也与产品版本进度相协调。(2)提交需求等在线,当小明加入新公司时,也是一个工具产品,老板说你的运营职位非常重要,产品没有任何运营机制,一切都由你计划,从“促进生活”开始~小明很高兴,认为可以展示。嗯,看了数据,日常生活一般,核心用户利用率不是很好,需要提高活跃度&召回,签到功能设计不是很好,签到有奖励,用户使用“核心功能”但没有奖励。从操作的角度来看,似乎是不合理的,真的是浪费啊~小明很快制定了自己的Q1工作计划:总的来说,积分是“装置”。1)提高日常生活,签到奖励&UI新规划,用户使用“核心功能”也有积分奖励。并增加一些日常小任务,如使用时间、共享等。每日登录-使用核心功能-完成日常任务;积分是奖励,这个短期作为日常操作,小明这么想。2)建立一个简单的核心用户增长激励(未来由会员系统取代),根据累计用户数量给予不同的奖励,尝试商业化,推动用户支付更多,如使用10个核心功能,发送100分,发送20张商场优惠券。这条线作为中线,让用户在使用中感受到更多的激励,延长用户的生命周期。小明认为,暂时规划这些操作的“设备”足以在这个阶段使用。毕竟,在输入优化之前,我们必须先查看数据,总结上述需求,提交给产品评估,并进入日程安排需求。好吧,接下来小明就去忙其他日常事务,在这里等着。坏消息来了,运营需求延迟了,产品在这个版本中排名更优先。小明跟进,觉得当时他只是解释了需求,但没有说表达需求的重要性,所以下一个版本是下一个版本。坏消息来了,运营需求又延迟了,产品临时增加了老板布局的更紧急需求。小明跟进,可能会延迟,小明大致问什么时候可以上,产品粗心回答“月底下版”。坏消息来了,签到规则在月底更新,核心功能奖励也上线了。但是产品上线后没有通知小明,小明自己也发现了,让小明觉得团队合作沟通不是很好。还有BUG,IOS客户端使用得不到积分奖励,小明给产品反馈&技术,感觉他们对操作的需求并不认真,也不知道下一个版本能不能修复。从版本1到版本3,中间时间大约一个月,小明工作非常努力,提前完成屏幕文案、短信召回文案、公共推送文章等内容,这些一周完成剩下的三周等待产品在线,小明也无事可做,每周问进度,开始划水。在此期间,小明的心态发生了很大的变化,从积极跟进到消极反应,我认为产品更新很好,没有什么可以写下后续的计划,阅读文章。3、根据变化,积极调整操作“屁股”1)操作能力受到质疑,积极应对,避免边缘化。如果你在一家公司工作一年,你会在大大小小地执行很多事情,并主导或参与许多操作活动和操作功能的推出。但是如果你负责的任务失败了怎么办?在这个时候,每个人的声音都会大于你的声音,你以后的建议可能会遭受更多的声音。如果一个活动在线,你提到另一个操作需求,想发送一波短信提醒用户,增加活动曝光,然后领导问:因此,如果你消极反应,以后提到任何需求都会害怕,提到也觉得领导不会支持,如果不做,不做,也不争论,但输出价值会越来越低,所以他们的边缘化。工作错误,受同级和上级的阻力,心态平衡,任何团队都应该有容错文化,错没什么大不了的,主动承担结果及时回到领导,给团队,再次主动发起新的优化计划提交评审,继续积极推进着陆。在理解错误和改进错误的过程中,你仍然需要表现出你的主动性和责任感;如果一个方向不好,就换个方向。老板看的是主动性&应对方法,不是畏缩。2)调整产品方向,积极定位,调整“屁股”产品方向,削减需求,改变老板,改变同事,改变计划....有很多事情和因素我们无法控制,适应,如果新领导,有新想法,与上级保持主动,高频沟通;了解产品是否重新定位,解释他们的工作内容,看看是否适当改变工作方向和内容。如果现阶段产品运营不多,也要做好向上管理,多提思路,问有没有计划安排,需要提前准备,证明你在积极思考,积极适应不同阶段的团队状态。如果你只是在你的印象笔记和石墨文档中写下你的想法,请知道老板看不见,也没有时间猜出你的想法。我认为思维、逻辑、主观主动性和责任感是工作中的四个向上管理要素,它会影响你的状态和方方面面。晚上临时写这篇文章,表达了自己的一些工作经历和心声,并不精彩。但希望能给你所有的启发,永远堤防工作危机,互相鼓励。
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