HubSpot 不断打破传统营销，重新定义创新且高效的营销方式

Hubspot作为一家成立于2006年，2014年在纽约证券交易所上市，2019年营业总收入达到6.75亿美元，目前总市值接近85亿美元的企业，不断打破传统营销，重新定义创新高效的营销方式。一般情况下，企业级服务公司会从服务中型企业入手，然后迅速决定做大，01至上至下清晰的增长战略。但是Hubspot没有这样做，因为我们认为中小企业服务不足，没有真正好的工具来帮助他们成长。Hubspot早期做出的一个重要决定是关注SMB(中小企业)。多年来，我们一直在努力与中小企业的客户一起成长。随着客户的增长，我们变得越来越大。为了为更大的公司服务，我们的技术也越来越成熟。事实证明，这条路是对的。目前，Hubspot已经建立了一个以免费HubspotCRM为核心的增长平台，以集成应用程序和工具为特点，帮助企业在整个客户生命周期中吸引、获取、服务和取悦客户。2019年12月31日，Hubspot公开了2020年企业的五大增长战略：扩大客户群。Hubspot的增长平台市场巨大，现有供应商对SMB的服务特别不足，往往缺乏足够的资源来实现复杂的解决方案。为了帮助SMB实现更好的增长，我们的增长平台可以帮助SMB有效地进行客户收集营销。我们也将继续发展这项业务。增加现有客户的收入。Hubspot在120多个国家拥有来自多个行业的73483个客户，从现有客户中增加收入的机会很大。我们计划通过向现有客户交叉销售，开发更多的新产品，扩大客户对增长平台的使用，从而增加现有客户的收入。继续在国际上扩张。Hubspot增长平台在美国以外有很大的机会。截至2019年12月31日，约45%的Hubspot总客户位于美国境外，仅2019年就创造了约40%的总收入。我们计划通过使用解决方案合作伙伴网络，增加对本地销售、营销和专业服务能力的投资，扩大其在国际市场的影响力。继续创新，拓展增长平台。SMB越来越意识到拥有综合营销、销售和客户服务平台的价值。我们将通过引入新的产品和应用程序来扩展我们的增长平台的功能。例如，2019年，Hubspot在免费CRM中添加了电子邮件和广告，并推出了新的集成。有选择地购买。2019年，Hubspot收购了Piesync。接下来，我们将有计划地选择性地收购互补的业务、技术和团队，增加增长平台的特点和功能，加快我们的创新。随着Hubspot的国际扩张越来越快，我们创建了一种免费的增值模式，以帮助产品更快地进入市场。免费增值模式是允许客户在付费前从我们的软件中获得免费试用软件的价值。这种免费增值模式可以说是B2B软件领域的发展方向，证明这是一个很好的决定。通过这种模式，我们的潜在客户(或注册客户)有了很大的提升。1.推出新产品是增长的重要组成部分。大多数营销人员专注于通过外部渠道获取客户，我们关注产品，以及在产品中建立病毒循环的方法，或改进产品的其他方面，以促进市场更快地接受产品。然而，这并不意味着我们忽视了传统的方法。相反，我们采取了多种策略，创造出真正具有可衡量价值的产品。这些产品足够强大，让用户感到惊讶，并能促进增长。与其他公司一样，推出新产品是公司增长的重要组成部分，因为它创造了新的增长曲线，这有利于增加新客户和收入。2.消费者希望通过体验B2C来体验B2B，这是我们多年来的观察结果。通过B2C体验B2B意味着客户可以在付费前与我们的产品互动。这意味着客户可以在决定如何付费以及是否长期使用产品之前有一些无摩擦的体验。思考产品本身如何保持自身的增长是一件非常有趣的事情。产品如何吸引客户？产品如何在短时间内为自己带来新客户，让客户体验价值？如何提供实现产品——将免费客户升级为付费客户？这是我们在这个行业看到的一个非常重要的趋势，并将继续下去。3.在以产品为主导的战略中，需要一个容易理解价值的产品，那么什么时候采取以产品为导向的增长模式是有意义的呢？需要什么条件？首先，我们的客户必须对以这种方式体验产品感兴趣。产品主导的增长通常适用于拥有免费增值模式或提供免费试用的公司。因为在以销售为主导的模型中，产品需要通过销售人员或销售活动进行介绍。但在以产品为主导的模型中，产品实际上做了很多这样的工作。在以产品为主导的增长之前，首先要想清楚:这是我们客户体验产品的方式吗？对于产品非常复杂的公司，销售人员需要带领客户体验和演示，这更适合以销售为主导的模式。此外，在产品的主导增长中，我们需要有一个容易理解价值的产品，可以让客户体验和快速获得价值，然后在他们的网络中传播。同时，客户需要认同产品的核心价值主张，而不需要做很多解释。有了以上两点，我们还需要在产品中设置一些机制或触发点，比如什么应该在免费计划中，什么应该在付费计划中，这样客户才能真正从免费模式升级到付费模式。很多变量会影响我们，无论是以产品还是销售为主。但是这个问题没有对错之分，大部分公司都是混合模式。我们有一种免费的增值模式，但我们更多的收入来自潜在的销售交流客户，但它们也是由客户营销带来的。03定义产品渠道契合度实际上是试图找出以产品为导向的增长模式的一部分，是思考如何获得客户，如何在我们创造产品的早期阶段开发公司和产品的好方法。当大多数初创公司提到早期发展时，他们首先想到的是产品市场的契合度，以及实际使用产品的合适人群。与两者类似，产品渠道契合度是指在设计产品时，产品可以通过谷歌等大平台驱动流量。我们需要思考：我们的产品如何适合这些不同的平台和渠道，以及如何从这些渠道获得增长？例如，如果我们高度简化营销，只有少数平台能够实现可持续增长。例如，谷歌、Facebook等平台拥有大量的客户。只要我们的产品符合这些平台的客户，我们就可以通过这些平台获得客户，辅以病毒营销。这里举一个通过谷歌获得更多用户的例子，该公司是Genius.com，音乐歌词是专门编录的，在说唱歌词领域很有竞争力。Genius有一个庞大的歌词数据库，可以搜索任何歌曲。他们开发了一个允许观众和注册用户在所有歌词上添加评论的功能，告诉你它们是关于什么的。通过这种方式创建一个循环，允许用户注册并生成内容，丰富Genius.谷歌的com页面排名更高。因为谷歌排名更高，会吸引更多的用户注册，形成良性循环。获取客户的行为不应该是马后炮，而应该提前植入我们的产品。那Hubspot是怎么做到的呢？以谷歌为例，我们在使用谷歌时有两种方法可供选择：一是搜索结果中出现了我们所做的事情。这实际上是一种目的搜索，比如有人在搜索销售软件，CRM、Hubspot将出现集客营销等。这就是我们所做的，以确保这些搜索结果是可见的。第二，搜索结果中出现了解决的问题。这意味着我们需要让客户意识到，在我们是一家公司或产品之前，我们需要让他们意识到产品可以解决的所有问题。对于Hubspot来说，我们将教育目标客户如何成为更好的营销人员，他们可能不知道我们的产品是什么。这对我们来说是一个巨大的挑战，因为我们可以围绕教育内容创造很多需求，然后这些人会注册和尝试我们的产品。例如，当我们推出免费增值CRM时，这种方法并不合适。因为人们要么使用CRM，要么不使用CRM。不能通过教育他们CRM来解决的问题，然后说服他们改变现有的CRM或尝试不同的CRM。我们花了很多时间在“显示关键词”上，以确保客户在购买过程中随处可见。所以我们一个接一个地研究我们的每一个产品，试着找出什么时候，什么渠道，什么策略，推出什么产品，并在此基础上建立营销手册。04营销人员在很多公司都需要同理心，成长是一个跨部门、艰难的过程。营销人员会对产品开发路线图产生很大的影响，因此我们要跳出来与产品和工程团队进行更多的沟通。由于营销人员的压力，他们经常过早地跳到解决问题上。例如，我们告诉工程师：“去开发这个功能吧。但实际上，工程师并不希望我们只是告诉他们解决这个问题。产品团队和工程师真正擅长的是以一种非常清晰的方式表达问题，这样他们就可以理解问题，并在找到解决方案之前开始解决问题。营销人员还需要与产品团队和工程师一起工作，建立同理心，让我们在提出需求或解决问题之前更深入地思考问题。如何在营销和项目之间建立同理心，绝对是未来营销的关键关系之一，尤其是以产品为主导的公司。这里有一个有趣的故事，你可能会有同理心：营销人员找到工程师说：“把这个按钮变成红色。然后离开一天，回来。与此同时，工程师在系统的实际操作中发现了许多隐藏的复杂性。也许另一个团队不想要这种颜色，因为它不符合品牌风格。或者，如果按钮变成红色，其他东西就会被关闭，这可能会影响整个公司的运营。于是营销人员第二天回来问：“嘿，你把按钮变成红色了吗？工程师说：“嗯……还没有，因为有很多因素。营销人员在想，“这应该只需要五分钟，对吧？“这就是营销人员不了解后端所有不同事物的复杂性的地方。为了更好地合作，促进整体增长，我们需要花时间与产品和工程团队在一起，慢慢建立同理心。衡量05增长的最佳方法–许多公司在成长过程中经历的转折点是发现了“北极星指数”。我们的北极星指标需要显示客户从产品中获得了多少价值，这是我们真正关注的。无论其他指标如何，我们都关心是否有更多的用户体验到产品的真正价值。例如，通过对Hubspot的数据分析，我们发现了相关行为，可以让用户在产品中获得更多的价值。当我们在同一家公司发现两个或两个以上的人开始尝试我们的产品时。通过跨团队合作，我们将采取一些不同的指导，帮助他们真正体验产品中的价值。此外，当我们设置产品指导步骤时，我们也会引导用户实现这种行为。因为我们知道有这种行为的用户越多，转化率就越高，保留率就越高。通过数据分析，我们可以不断尝试，找出用户在产品中获得更多价值的行为。但需要注意的是，我们分析的用户必须是付费用户或高保留率的用户，因为这些用户已经从产品中获得了真正的价值。这对成长团队来说也是一个很酷的一面，我们可以灵活地改变我们关注的指标。例如，我们可以围绕我们想要在任何时候推广的指标创建一些小组，甚至放弃一些关注火力来提高这个指标的东西。灵活的增长团队大多数公司的增长组织结构演变将经历以下三个阶段：在第一阶段的初始阶段，将创建一个由跨职能团队成员组成的增长团队，他们将有一些他们想要改进的指标。在这个阶段，一切都很混乱，可能会冒犯很多人。但在混乱中也会取得一些进展，比如突然发现它真的很有用，有理由继续投资于增长。在第二阶段的第一阶段取得成效后，分散的增长者将集中在一流的团队中。对许多公司来说，这意味着在公司内部建立一个独立的增长团队。在第三阶段和第三阶段，集中的增长团队将开始通过构建过程和工具民主化整个产品团队的增长。成长团队建设的东西，可以让产品经理在建设产品的过程中内置成长。Hubspot正处于第二阶段和第三阶段。我们有一个专门的增长团队负责产品，在产品增长的民主化方面做得很好。事实上，产品团队仍然管辖着产品增长。当产品经理创建功能并构建产品时，相关的产品数据分析工具可以找出优化点在哪里，并与增长团队合作。营销团队负责所有客户获取业务：所有与潜在客户相关的业务，以及所有与产品介绍相关的业务。营销团队与产品团队合作的方式是围绕营销团队想要做的具体事情，打造产品经理、工程师和营销人员的小增长团队。例如，当我们开展免费增值模式时，我们使用增长团队组合模式。当客户开始使用产品时，产品团队已经提前设置了客户将如何理解产品并将其转化为付费客户。假如营销团队在获取客户方面还有一些其他的计划，那么这些计划本质上就是在开发新产品来更好地吸引客户。我们还将建立一个由营销人员、产品人员和工程师组成的增长小组，共同关注这一指标的推广。在我们的组织中生根发芽是非常重要的。初期