以美团、拼多多等经典案例来看增长战略的五大维度

大家好，我是亚马逊高级产品总监徐晓鹏。今天我分享的主题是“从美团、拼多多等经典案例来看，增长战略的五个维度”。众所周知，企业的增长与其战略和定位密切相关。可以说，企业能否快速增长，其增长空间、增长机会和增长效率在很大程度上受到增长战略的影响。增长战略的两个基础是什么？增长战略包括以下三个部分：一是企业本身的定位。企业要明确自己应该关注什么样的业务，创造什么样的价值，服务什么样的客户；其次，是企业资源的部署和配置模式；最后，关键是企业的业务和客户群体拓展思路。在过去的30年里，应该说有两个战略理论对世界企业产生了很大的影响。战略1：第一个竞争战略是著名的迈克尔波特的竞争战略。这一策略侧重于创造独特性，选择不同的活动序列来提供独特的价值组合。在《竞争战略》一书中，竞争战略分为三个要点，即总成本领先、差异化和聚焦三部曲。1)总成本领先。说到总成本领先，你可能最容易想到的是通过大规模生产和大规模销售来有效降低成本。但事实上，成本压缩无处不在。许多企业通过改进销售渠道来降低成本，如社交销售，最近的现场直播将销售渠道的变化提升到了一个新的高度；例如，通过深度整合供应链和对接来源来压缩渠道链接。这些方法使企业在某些方面的成本迅速下降，并在某一环节获得成本优势。2)差异化差异化是一个完全不同的想法。举一个非常典型的例子：在20世纪80年代和90年代，中国家电发展迅速，许多企业从零开始不断推出各种家电产品。随后，家电行业进入了一轮激烈的价格竞争。每个人都在纷纷降价，希望迅速占领市场。但众所周知，价格下跌的空间是有限的，同时也有可能牺牲一定的体验功能。但海尔脱离了低价竞争的常态，转而提供全方位的服务体系。通过服务的差异化和当时许多不断牺牲质量、追求廉价家电的差距。最终，通过“服务”层面的差异化，海尔在家电行业取得了巨大的品牌优势。3)聚焦下面再谈聚焦。格力是一个非常明显的案例。在其快速发展时期，格力专注于制造空调。在高峰期，空调占其业务的97%，几乎可以认为当时只做空调。当然，企业的发展达到一定规模后，必然会开始追求多元化。但在其快速增长和发展的过程中，焦点应该说是格力取得行业领先优势的重要战略因素。战略2：蓝海战略竞争战略可以说是增长战略的主要思想来源，但近15年来出现了一种新的战略，影响了整个企业行业，特别是整个互联网行业，即蓝海战略。蓝海战略可以说是竞争战略差异化的放大。它专注于为用户提供市场上尚未提供的价值，并找到一些新的价值取向和价值切入点，从而快速满足不满意的消费者群体。人们可能很容易认为这是为了避开当前的红海去做别人没有做过的事情。但事实上，所谓的蓝海战略远不止是做你没有做的事情，而是挖掘新的价值维度。比如近年来一个很明显的例子就是喜茶。在大家的传统观念中，说到茶，自然会关注茶的种类、烘焙工艺、口感，甚至包装和品牌定位。但喜茶走出了一条完全不同的路线。它通过精致的外观、年轻人心理的命名以及非常符合年轻人口味的设计和创新，找到了一个新的价值切入点，从而在相对传统的茶叶领域创造了一些新的价值。这两种战略是制定企业增长和发展战略的重要基础。因此，让我们重新解读增长战略。首先，企业要想快速成长，显然不应该陷入红海苦战，除非有巨大的资本碾压。对大多数企业来说，寻找价值蓝海是成功的关键途径。蓝海的价值在哪里？往往出现在全新的科技趋势上。例如，中国最近正在全力推广5G，因此5G相关产业将获得新的机遇。而传统的民用光纤产业，将逐渐开始走下坡路。因此，如何找到未来的趋势是找到蓝海的关键。当然，我们也可以关注新的消费者和消费观。像95后、00后这样的年轻消费者会更加注重个性，更加认同国货。他们可能会在专注于性价比的同时，花很多钱买自己喜欢的东西。所有这些新趋势实际上都可以找到增长点，找到增长点是蓝海战略的一个非常关键的想法。此外，我们还可以通过细分用户群获得种子用户，并逐步扩展和渗透到更大的群体中。比如拼多多，它崛起的时候，核心用户群就是所谓的小镇青年(还有小镇中年)。他们有足够的时间和兴趣参与一些有趣的游戏，以获得一些小利润，更倾向于在平台上购买一些相对划算的商品。它们是拼多多的切入点，随后拼多多在用户圈和群体上不断扩展。还有一种方式，就是像美团一样，从一个刚需的领域(餐饮团购)切入，然后不断迭代。二、综合案例:在美团八步增长战略下，我带你去看一个综合增长案例，那就是美团。美团最早的做法是模仿当时美国刚刚兴起的团购模式——Groupon模式。这种模式中一个典型的价值点，就是所谓的“一日一团”，每天推出精选团购，让消费者购买。但很快，这种模式就出现了一些问题。由于餐饮是强地域限制，但我们在互联网上的购买是不受地域限制的。所以如果消费者在美团看到一个很好的餐厅团购产品，但是餐厅离他很远，大多数人都买不到。在这种情况下，对于消费者来说，他们只能希望梅子解渴，不能享受团购。对于餐厅来说，平台每天只推出一个群体，巨大的流量涌入会导致订单量远远超过餐厅的接待能力，类似于电子商务行业的爆炸。在这种情况下，美团改进了传统模式。1.「一日一团」到「一日多团」美团将“一日一团”模式改进为“一日多团”2.「短期限时」到「长期灵活」最初的团购产品是短期的，比如团购券的有效期可能只有两周。但基于消费者和商家的共同需求，美团延长了产品期限。对商家而言，延长时间会带来更多的顾客；对消费者而言，减轻了购买负担。3.「过期不退款」到「过期退款」这是美团最精彩的操作。当时，在所谓的千团大战期间，几乎所有的团购企业都在广告营销上投入了大量的融资。但在千团大战这个非常烧钱的阶段，美团并没有选择把所有的钱都花在广告上，而是选择把钱花在实现“过期退款”上。对消费者来说，买一张有使用期限的优惠券是一种损失，但到期后还没用。用户购买团购券的钱成了团购平台的利润。这是当时团购平台的标准盈利模式。此时，美团突然推出了自动退款团购优惠券过期，深受消费者欢迎，消除了购买团购优惠券的后顾之忧，但也给其他企业带来了巨大压力。虽然团购行业一片哗然和抗议，但后来只能陆续跟进，但大量客户已经转向美团平台。美团的这些步骤策略，一步一步地迅速提升了用户体验。在增长理论中，有一个概念叫做PMF指数，代表产品与市场的匹配。其计算方法是通过调查获得用户比例，如果该产品在市场上消失，就会感到非常失望。魔法数字是40%，也就是说，只有当一个产品的PMF指数超过40%时，才意味着整个产品处于用户体验非常好的阶段，这意味着用户非常喜欢它，然后建议企业进行下一步的快速推广和排水。经过这一系列操作，美团的PMF指数应该已经远远超过40%。所以美团在这个阶段打磨出了非常好的用户体验，同时聚集了一批忠实的用户在整个餐饮方向。4.「狂拜访狂上单」到「头腰尾」客观地说，美团是一个双边平台。平台上有两个群体，一个是顾客，一个是餐饮企业。餐饮企业的不断改进和成长，可以满足每个人的口味，提供更丰富的产品，让客户有更多的选择，所以客户会随着企业的改进而迅速改进，客户的改进会带来更多的订单，更多的订单会让企业有更多的动力进入平台，提供更多的产品和更好的折扣。因此，我们可以看到这两边相互循环，相互促进，但在构建这样一个双边平台的过程中，一个关键点是我们从哪一端开始。企业在多边平台上，往往选择其中一端作为主要动力。例如，淘宝是由商家驱动的，优步是由司机驱动的，而美团选择的驱动侧是商家。美团最初的“疯狂拜访疯狂订单”策略是推动团队扩大美团的业务。当商家数量达到一定规模时，进一步进入“头、腰、尾”战略，将商家分为头企业、腰企业和尾企业，并对其采取一定的策略。首先说说头部商家。头部商家主要是指品牌知名、顾客众多的餐厅，而不是典型的肯德基、麦当劳、必胜客等高端餐饮商家。这样的餐厅很多，美团的策略是通过“预付保额、重点补贴”的策略说服他们入驻美团。对于这些酒店来说，他们在那个阶段没有足够的动力进入团购平台，特别是在美团的早期阶段，许多餐饮企业仍然对“团购”的新形式持观望态度。对于这些知名、销量巨大的企业来说，似乎没有必要通过折扣来吸引顾客。但对美团来说，赢得这样一家龙头企业实际上是非常重要的，因此美团推出了所谓的“重点补贴、预付保险”战略。比如美团去和肯德基谈，答应“我一天帮你卖10万个汉堡”。对肯德基而言，销售有保障，当然很高兴，但他不愿提供折扣补贴。美团说没关系，我用我的钱补贴。因此，当肯德基上架时，许多消费者看到肯德基10元的汉堡可以用8元买到。对于许多已经想买肯德基的人来说，他们当然会很高兴买到这样的产品。因此，这些消费者将成为美团的用户，因为肯德基品牌和美团的折扣和补贴；同时，对于餐厅来说，美团有勇气先向商家预付承诺的资金，商家不担心销量能不能达到。为什么不呢？因此，他们赢得了许多头部企业。因此，他们赢得了许多龙头企业。让我们来看看腰部商家的运营。腰部商家指的是那些品牌很有名，但可能没有那么大的店铺，比如全聚德、俏江南等区域连锁店。这些商店可能没有肯德基和麦当劳那么多的连锁店，但它们有很高的品牌知名度和很多粉丝。对于这些腰部商家，美团采取了独家签约策略。因为对于美团来说，他们的用户自然会成为美团的忠实用户，他们可以将这些企业作为自己的平台独家引入。在这种情况下，独家策略实际上可以得到商家的支持。因为美团平台的流量非常大，所以对于这些商家来说，他们可以换取很多顾客到商店。美团成功地赢得了许多腰部企业。而尾部商家指的是路边的小店。这类酒店可能没有那么受欢迎，但它们数量众多，尾巴很长。假如我们把全国这种长尾餐厅的顾客加在一起，他们的数量可能比头部还要大。尾部商家数量惊人，因此美团采取了“主要覆盖，让商家自助”的策略。在符合美团规则的情况下，帮助他们开发自助服务的背景，定义和上架团购产品。这样，尾部商家就可以去美团上架自己的餐厅，然后上架自己的团购产品，从而获得美团平台的流量。因此，我们可以看到，在这三个层面上，美团非常漂亮地制定了有针对性的策略，使流量在商家的带动下迅速增长。5.「线上获客」到「线下要流量」对于当时的美团来说，当线上流量达到很高的高度时，它就开始扩大维度，向线下流量。你可能还记得大约14岁、15年来，团购企业的二维码出现在许多餐馆的桌子上。扫描此代码后，您可以直接进入团购平台上的餐厅。您可以通过优惠付款或直接购买团购产品获得一定的折扣。事实上，你可能会觉得有点奇怪，为什么餐厅要让顾客扫描代码以获得折扣，顾客已经去商店消费了。但事实上，餐厅的逻辑是，为了换取团购平台流量的牺牲或努力，让他们有条件进入团购平台，然后得到更多的流量支持。因此，许多企业愿意在条款下进一步将线下流量引导到美团的线上。6.接下来，我们来看看所谓的“T型发展战略”。什么叫“T”型？其中一个水平是指团购平台，而一个垂直是垂直领域。美团最初从餐饮团购入手，在餐饮团购领域聚集了大量流量后，开始开发更多的垂直领域。电影是最早的垂直领域。2012年，美团推出猫眼电影，并开始不断获得电影客户。由于电影相对标准化，大多数电影院都接入了标准化系统（在线购票和在线座位选择），客观地说，将电影票的购买与自己的平台相连只是一种技术开放。因此，电影的使用