产品运营要布局运营目标、落地方案和落地复盘等
2020-11-16 16:34:04 阅读(200) 评论(0)
目前,互联网行业的职能具有较强的自适应性,如内容运营、新媒体运营、数据产品经理等。;由于不同的业务背景和工作内容,一些方法越来越难以满足当前的个性化工作需求。作者的职业生涯经历了几次转变,从内容到营销,从营销到产品,所以功能被定义为产品运营;从我个人的角度来看,我想谈谈我眼中的产品运营是什么,我应该做什么,欢迎讨论。1、为什么产品运营是两面派产品和运营?它们是相互协调的两个角色。职能范围划分明确,经常划分为不同部门;即使在同一敏捷团队下,运营与产品的关系也是协调而微妙的,往往因为双方的起点和目标不一致而对立;最终,产品偏向于运营或产品运营。“产品运营”的诞生是为了解决双方的协作问题,扮演中间人的角色,判断需求和解决方案是否合理,对业务是否有实际效果。因此,产品运营最好有共同运营和产品经理的经验;能够从两个角度理解这两个角度的需求,最终实现合理的兼容性,促进产品进步和业务发展。这就是为什么我在标题中写道,产品经理是一个双方角色,下面将重点关注产品运营的工作内容和目标。2、从运营角度出发,通过产品布局实现运营目标1。提高产品运营需求的专业运营能力主要集中在运营专业领域,对产品工作的认知有限,无法深入了解产品的基本框架和开发逻辑。因此,运营中提出的产品需求从运营的角度是合理的,但从产品经理的角度来看,可能不符合基本原则;双方的沟通也可能成为锯战,最后我让步,你让步,需求目标变形;因此,需要产品运营干预、沟通和改进需求。对于不符合产品规则的运营需求,与运营沟通,明确目标是什么,然后利用产品思维改善需求;必须避免运营需求践踏产品底线,需求看似合理,但产品经理感到困惑甚至拒绝。例如:为了满足S级内容的曝光和转换需求,运营商希望在搜索页面上添加20个指导关键词;产品经理选择阉割关键词数量,保留10个,以确保用户体验;运营认为平台S级内容太多,10个关键词远远不够,需求拉。为了实现目标[保持S级内容的曝光和转换],产品运营提出“智能推荐搜索页面的关键词,运营维护关键词流量池,合理保证10个关键词流量位的有效利用。“虽然产品的工作内容在短期内变得更大,但它解决了运营需求与用户体验之间的冲突。2.产品运营应检查运营需求的着陆计划,防止目标误解产品经理的设计和规划需求,及时跟进产品运营,向产品经理解释需求的背景和目标,建议及时纠正产品设计偏离目标。同时,在需求评估会议上,还应监督产品UI、了解研发需求,确保产品设计方案能够满足运营需求,实现运营目标。产品运营不是干预产品经理的工作,而是必须在运营方面发挥控制作用,与产品经理共同负责需求的实施。例如:为了深入了解和实施需求,产品经理将要求内容操作在提出需求时撰写需求文档,格式内容及其详细,并在需求评估时要求内容操作参与。但这给内容操作带来了一些麻烦,“不会写,不会空写,不会管,不会空管”;产品运营就是这样一个角色,写需求文档,与产品经理沟通,而不是内容运营,以确保产品设计方案不偏离目标。3.产品运营应具有运营方面的可预测性。为了布局产品能力的运营战略,产品运营必须掌握当前和未来的运营战略甚至商业模式,深入了解运营的工作内容和目标,并提前启动产品需求,解决运营效率、运营边界等问题。操作是在产品框架内跳舞,如何在框架内跳舞是操作技巧,但跳出舞台将面临未知的风险。因此,我们必须关注产品边界的运营探索,尽量避免“试图突破现有产品框架的运营”;通过考虑运营策略,提前提出产品需求,提高运营团队能力——这是一个突破点,对于业务发展处于瓶颈阶段的产品尤为重要。例如:原产品不允许在线动图推荐位置,但操作可以通过尝试上传GIF、WEBP格式动图自行上传,最终导致产品错误报告;产品经理管理“动图推荐”需求,滞后明显,事故风险增加。假如产品运营能提前看到动图运营的价值,提前准备好产品需求,这样的问题就不会发生。三、解决产品经理对业务的困惑,同步业务发展产品运营是产品经理的“运营脑”。正如前面提到的,内容操作很难有产品能力,产品经理也很难始终保持对内容操作策略的敏感性;因此,需要产品操作干预,为产品经理提供操作方面的想法和建议,提高产品对操作的价值。产品运营应实现三个同步:1。战略方向信息应同步。为了避免影响现有用户数据,运营策略的调整一般是逐步进行的,很少出现急转向;这也导致产品经理很难在第一时间检测到类似“润物细无声”的变化。产品运营要对此有足够的把握,能够说出运营策略的细节,即5W-(why为什么)、(什么是What)、(Where在哪里)、(Who谁)、(When什么时候);确保产品经理能够了解经营发展方向,并在产品规划中考虑未来的发展环节,避免产品改变和错误的尴尬。这就要求产品运营的整体情况,用大脑做事;如果你不能从整体情况出发,关注战略转向的全部情况,只是依次传达细节,你将成为一个操作麦克风的角色——用脚工作,这似乎很困难,但实际价值不大。2.业务发展的难点要同步,这里还是在考验产品运营的全局观和商业化能力。仅仅观察业务发展的问题并提出给产品经理是远远不够的;解决问题没有尽头,问题总是在发生。因此,我们不能只要求产品经理帮助我们解决问题,把问题交给产品经理;相反,我们应该首先提炼判断力,提炼产品经理,最终促进问题的快速解决。通过以下维度提炼:有哪些问题;可以概括为哪些类别;类别的优先级是什么;类别中的问题优先级是什么;是否有遗漏。3.业务核心数据和数据同步,主要针对运营数据不足的产品经理,一旦发现产品经理对数据关注有限,及时同步业务核心数据;除定期同步数据看板信息外,还应将运营数据同步给产品经理,方便产品经理掌握运营方向。四、为业务提供运营 产品高效协作的解决方案主要是为一些新的产品运营商提供的;因为产品运营是基于沟通的角色,当公司发展到一定阶段,运营和产品拉,影响协作效率时,公司会选择加入产品运营的角色。当我第一次进入公司时,一切都没有底部。产品和运营似乎处于密切合作状态。我似乎无法插入任何地方,所以我很容易成为一个背锅人;一方面,我做了很多家务,另一方面,我必须承担产品责任;因此,产品运营必须掌握土地复垦能力。能够为业务提供运营 产品高效协同的解决方案。该解决方案主要是指明确团队成员作为产品运营,能做什么,能解决什么问题,即上述内容。通过具体需求,建立基本的合作流程,干预“需求从运营到产品,再从产品到运营流程”,最终建立标准化合理的三方合作流程,减少运营 拉扯产品的浪费。最重要的是深入了解业务的整体情况和发展方向,使产品运营能够消失,而不是成为“三人虎”;产品运营的最终目标是解决隔膜,提高团队协作效率,而不是创建隔膜,扭曲团队方向,最终影响整体情况。
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