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产品双周迭代交付:发现问题、分析问题、解决问题

2020-11-16 11:56:28 阅读(182 评论(0)

1、背景作者以前在一家传统制造公司工作过产品。负责的产品线可分为电子商务B端产品,业务量每周为数百万。根据交付质量和交付周期的一系列考虑,部门在一个阳光明媚的日子里实施了双周迭代。有点类似敏捷,但实际上不是;熟悉敏捷的人知道敏捷开发是轻工艺轻文档,其工艺曲线是螺旋上升;我们实施的迭代实际上是一个小瀑布项目,按照两周的节奏交付。2、过去,VS现在简而言之,过去版本的发布没有控制节奏。需求和缺陷完成后,将安排在线发布,并根据优先级进行发布;当然,在不影响业务正常发展的情况下,极端情况可能是每天发送几次。现在按照约定的节奏,每周只允许发布一次,遇到特殊情况需要申请紧急发布。3、在实施双周迭代的前提下,要求严格按照瀑布式流程进行。具体来说,需求或缺陷需要从内部系统中收集,并在确定承诺解决时间后进入禅宗系统。未解决的缺陷延迟或未按优先排放要求扣除项目KPI;每一次双周迭代都需要在禅道上进行维护计划,并与相应的版本和要求相关联,版本日期与常规发布日期一致,命名应符合规范,否则视为不合规,扣合规KPI;所有需求都需要拆解成方案、开发和测试任务,由不同的角色创建、分配和跟踪闭环;如果任务的起止日期没有定义,也将被审计定义为不合格,并扣除合规KPI;为各需要建立测试用例,开发后提交测试单及相关用例,不需要缺陷;系统发布或数据变更,需要通过OA流程启动,并附上相应的测试记录清单,流程批准后发布在线;双周为小项目,需求研究、解决方案设计、设计评审、开发、代码评审、集成测试、UAT测试、在线准备、发布、发布验证,无法节省。整个过程似乎非常严格,有,连接,监控,我们在两周内做了很多事情;但实际过程中总是存在各种问题,我们的出发点是平衡需求和运维完成比例,严格控制在线缺陷指标;在这两个前提下控制版本发布的节奏,促进业务端养成真正有价值的需求习惯,在有价值的事情上使用资源。4、问题暴露实施约两个月后,我们遇到了一个非常头疼的问题:上线前一天总有问题遗留下来,无法按时解决;或者上线后质量令人担忧,欠技术债,下次迭代预留时间解决。如果迭代延迟,无疑会占用下一个迭代的时间,导致下一个迭代延迟和恶性循环;即使下一个迭代从需求池中切断需求,团队仍然感到困难,似乎很难实现预期的在线目标。我们做了相应的调整,但每个发布节点仍然像魔咒一样扣在头上,一方面焦虑,另一方面进退两难;不发布意味着延迟,发布意味着错误,欠技术债务。出来混不就是怕有人说你不靠谱,喊着要你还债。团队情绪难免会陷入负面,有时甚至会抱怨协调不够积极,信息失真或沟通不到位;但幸运的是,每个人都在面对,没有逃避,一直在积极寻求改进的切入点。5、作为个人经验者,问题点分析从事大量内部产品线的开发、交付和维护,也因为双周敏捷交付是一种值得分析的交付方式。这里的各种背景和现状激发了作者的兴趣,所以我做了一些总结和思考,抛出了几个问题:1。计划水平1)需求和问题数量难以平衡:每次迭代前评估需求数量和需求数量 bug数的工作量=现有可用人员的工作量,但通常情况下,迭代中间插入了许多需求,如领导要求的组织结构变化,从事活动等。;通常这种插入需求,要么拆分迭代,要么加班;这两种处理方法或多或少会对原来的迭代计划产生影响,影响越晚,执行效果越难有效控制。2)排列计划仅依靠开发人员的个人经验,未记录历史迭代的工作数据供参考;需求/bug的数量比例和人员分配没有形成经验教训数据,开发人员的绩效没有重新分析,没有数据作为合理调整的指导。2.执行水平1)具体迭代负责人组内多条产品线未同时明确操作。产品经理负责每个发布计划,计划或原型确定后移交开发,中间过程几乎处于自由放养状态。2.执行水平1)具体迭代负责人组内多条产品线同时运行不明确。产品经理负责每个发布计划,计划或原型确定后交给开发,中间过程几乎处于自由放养状态。因此,这样的图片经常出现在发布时间附近:A:xx需求完成了吗?B:做完了。A:赶紧发测试服,提前发了很多遍。B:哦(老系统,发布挺麻烦的)。A:为什么这个需求有这么多bug?你没有自测过吗?!你按计划来了吗?A:xx需求可以测试吗?B:兄弟,你的需求还没有开始做,暂时修一个bug,找几组人协调,不容易做啊(哭脸)。A:(一脸惊恐)。在设计和开发沟工作交替之后,每个人都专注于自己手头的事情。如果他们没有被指示管理,他们通常会先做自己的事情。因此,协调存在问题,导致交付前失控;我把他归类为控制层面,也就是说,团队需要一个人来监控和协调每个人的步伐。当然,这个人的负担并不轻。2)一个人做一系列的工作,比如商务谈判、项目管理、数据分析、测试,甚至做一些与开发相关的工作(很少)。重点是每周处理各种合规检查、数量和通知;如果您同时负责多个产品线和项目经理,可以想象,不容易,可能导致不能关注产品本身,不能充分了解用户关注的重点。当然,这里最大的问题可能是团队分工,合理的分工和人员配置可以发挥最大的效率。3)过程过于形式化。每次发布需要交付的文件和相应的bug管理系统都有很多记录项目需要注册,需要严格按照标准执行;例如,计划和版本的命名不能错,否则将扣除KPI。我们的反应是在每次发布版本之前,偷偷用SQL语句检查是否符合标准(无奈冷漠的脸)。如果你能说一个句子,你自然是最好的。如果你不能把它转换成一个句子,你很容易踩到雷声,你必须强行记住它;一旦出现了新的过程或标准,就需要大量的学习成本,特别是对于新兵来说,这是致命的——过程太长,太难理解,不实际参与迭代很难消化。六、双周迭代交付的改进和实施确实带来了好处。如果发布节奏统一,各IT产品线的研究、供应、生产和销售节奏几乎相同;我们还将根据规定的发布时间点组织系统交互会议,以确保发布不会相互影响。此外,业务部门还承认了一套完整的需求/缺陷收集、解决和发布方法,减少了不必要的沟通;每个流程节点都有记录和记录。PMO和质量人员也有数据作为统计数据。指标相对完善,管理方便多了。作者提到了实施双周迭代方法时面临的一些坑和问题,使工作人员不满意,工作结果不令人满意。不能说这是一种完全合适和有效的方法。通常解决问题的第一步是找到问题,然后在不断调整和探索的过程中找到最好的方法,忽视问题是最大的问题;有很多方法可以找到问题点,关键取决于组织和执行。作者提出的改进,[重点]基于以下两个方面:1。优化分工1)每次迭代必须明确负责人,负责人协调整个过程,可以是产品经理、技术经理或业务人员(最好了解IT项目过程);否则,每一个过程都是独立行走的机器,最终的交付变成了孤儿,nobodycares,结果是每个人都不甘心的泪水。2)尽量避免每个人都有多个角色。目前项目和产品没有明确的分工。一旦项目批准,就要走另一套复杂的流程,需要专业的项目经理带;同时,如果要处理日常流程复杂的双周迭代交付,工作量可想而知;当然这和部门人员的编制有关,也要看机会适当扩大人员。在当今疫情环境下,我们更加谨慎。3)产品设计和项目管理职责区分一般产品启动后,宣布项目结束,进入正常的产品线迭代升级期,可以采用双周迭代的形式推广。需要注意的是,不要经常以交付项目的思维交付产品。项目管理是过程管理,注重进度、成本和质量的平衡;产品功能的迭代应考虑运营部门和关键用户的需求。在产品规划、设计、框架设计、定型环节,如果过多受项目管理思维的束缚,产品通常不符合预期,不易使用,为以下迭代埋下难以填补的深坑。2.简化当前流程,在有限的两周内,无疑过于冗长,可以适当减少;如使用PDCA法、ECRS法分析、设置价值点、分析过程节点的价值,无意义节点可视为无关紧要环节,直接去除,减少不必要的重复工作;另一方面,适当的分类,不是一刀切,简单,复杂。这个项目不容易实施,因为需要从部门层面推进,近150人参与流程,不是说推就推。在制定过程中,如果不同的角色充分参与,工作就不会那么痛苦;当然,有些人即使被称为过去,也没有充分利用参与者的角色。因此,在部门层面启动和制定流程至少可以解决大多数人的痛点;更重要的是,很多经验不是一蹴而就的,更多的是从负面经验中获得更高的经验价值,这也是我写这篇文章的初衷。最后,思考是一切的起点。以上,欢迎留言讨论指正。 

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