从PMF和MVP,如何解决产品卖不动问题?
2020-11-13 16:27:23 阅读(175) 评论(0)
三个痛点的解决方案:产品卖不出去怎么办?从重决策到轻决策。产品卖不快怎么办?从流量操作到用户操作。产品卖不贵怎么办?从积极营销到反向营销。我们将分三个阶段分别介绍。2018年4月,阿里以95亿美元现金全资收购饿了么,这是中国互联网历史上最大的现金收购。在过去的10年里,大学生创业把一家技术含量不高的跑腿送货公司变成了一家95亿美元的互联网公司,这真是一个商业奇迹!从2008年到2018年,饿了么的增长分为三个阶段,从0到1,从1到10,从10到100。从0到1的死亡峡谷,饿了怎么活下来?饿了么,我在一个非常小的市场上起步,上海交通大学闵行校区,风险投资约5万元。其直接竞争对手小叶负责外卖注册资本100万元,比其成立不到两年,具有明显的先发优势。本来这个市场应该很大,你卖你的,我卖我的。但饿了么一推出外卖,小叶外卖就降价促销,每次点外卖免费送冰红茶或荷包蛋,想用价格补贴杀死饿了么。这两种产品严重同质化,你可以卖我也可以卖,你可以送我也可以送。在用户眼里,点小叶子的外卖和点饿了么的外卖没什么区别,这意味着用户的转化成本和忠诚度都是零。这个问题的底层逻辑是什么?从0到1,我的产品刚刚上市,大家对我们了解不多,所以卖不出去。最糟糕的是还有另一个对手,它降价促销来压制我,更不能卖了。这个问题的解决方案是什么?告诉你一个我们自己开发的解决方案:从重决策到轻决策。这是一个从0到1卖不出去的解决方案。PMF和MVP哪个更重要?前几天早上8点发生了一场中美女主播的电视辩论,一边煽情,一边说服。煽情和说服,假设作为两种产品,哪一种更容易销售?MVP:我手里有个产品,我想说服你,卖给你;PMF:是你的需求,我来找一个满足你需求的产品。哪个更容易卖?显然,PMF更容易销售。为什么很多企业营销卖不好,大部分问题都出在这里,这叫正面营销。有一种产品,拼命说服消费者,告诉他这个产品有多好。认知规律:商家卖房子,消费者买房子。正面营销的销售被认为是卖房子的功能——房子有多好,空间有多大,有多舒适,还有几个浴室。消费者认为:我妻子在哪里工作,我的孩子在哪里上学?所有的消费决策路径都被这些产品以外的因素拦截了。因此,认为MVP比PMF更重要的人,营销效果很差。饿了么是轻量级选手,团队成员都是没有商业经验的大学生,所以他们认为只有一个所谓的好产品是危险的。如果你是雷军,你是一个持续的企业家,你以前已经支付了学费。当你再次设计产品时,你不会像饿了么那样没有商业经验。一开始,你必须考虑市场的需求。因此,重量级企业家,他的MVP可以一次成型,而轻量级企业家的MVP不能一次成型。第二,我们经常有一个错误的观点:我认为我的产品是什么,我的核心产品是什么,我专注于销售这个产品。饿了么的核心产品是什么?——外卖。所以围着外卖打,一个个说服,肯定不好卖。让我们看看该怎么办?小叶已经存在两年了。如果你饿了,如果你想打小叶,你应该研究这个对手。现在产品完全同质化,竞争可以差异化。首先,饿了么在定位上比小叶子更窄更集中。因为他们的目标客户是大学生,所以他们应该在同一个客户群中提供更集中的产品。小叶入场较早,摘好容易摘的果子,把所有有电话外卖的商家都扫完,全集中在这里。起价25元到50元的商家,竟然占了近一半,这会发生什么问题?——这与大学生对主要消费群体的需求不匹配。对于上海交通大学的学生,尤其是御宅族,最好邀请一个女孩到现场吃饭。环境很好。饿了么专注于18到25元的外卖,这是两种核心产品的区别。客户单价18到25元的大部分店铺是什么?——夫妻店,他们没有电话外卖,这是一个严重的决定。卖得贵,决策重。卖得便宜,做出轻微的决定。过程复杂,决策严重。简单的过程,轻微的决策。竞争激烈,决策严重。竞争不激烈,决策温和。消费频率低,决策严重。消费频率高,决策温和。不需要消费,决策严重。刚需消费,做出轻微决策。夫妇店不愿卖外卖,这样怎么办?饿了么创造了服务型产品,核心产品还是送外派。从电话外卖到电脑外卖,他们设计了一个saas服务软件来找夫妻店,告诉他们,使用这个免费软件可以增加外卖销量和效率。对商家来说,这是一个重大决策。因为夫妻店连电脑都没有,当时电脑卖3000元一台,根本不需要买电脑。为什么要用saas软件?从不需要购买电脑到使用saas软件,如何通过改变商家的认知来过渡?饿了么用的方法是帮夫妻店安装电脑,价格1500元,做他们的电脑服务商,安装软件。每周给他们带几个盗版碟,老板娘休息的时候也可以看电影。因此,除了核心产品,饿了么还增加了服务型产品。先做电脑服务商,再做外卖服务商。同时,在C端用户认知上创造差异化,小叶不做夫妻店,饿了么开始做,价格也差异化。对于同质化的客户,饿了么也有服务型产品。交通大学的学生对订单量大的商家进行免费的菜肴分析并不难,这大大提高了客户的粘性。在分析了免费菜肴后,饿了么又开发了一款金融产品。小叶子和饿了么两家公司都拿销售提成的8%,作为佣金收入。这个时候饿了就跟商家说:“我帮你做免费分析。你能按照上个月的交易额先给我8%的钱,然后我们结算的时候多退少补吗?“这是金融产品吗?相当于提前一个月找这个商家免息融资。这意味着饿了么除了核心产品之外,还推出了服务产品和金融产品。金融产品不仅仅是一个,还有第二个。按8%提成,金额不同。此时推出4800年定价服务年费,不再按月8%计算。这个产品特别容易推。那些月佣金超过500元的商家,一年佣金超过6000元,现在只收4800元,很容易做出轻微的决定。在这种情况下,饿了么又开发了一种金融产品,与小叶子不同。该产品相当于提前一年从商家免费融资4800元。该产品对核心产品有影响吗?当一个商家在饿的时候支付4800元的年度服务费,在小叶子上支付8%的佣金时,他会觉得8%其实有点委屈。他会主动要求客户不要在小叶子上下单,而是换到饿了么的平台。这是黑客的增长,有助于饿了么引流。许多人认为产品只是核心产品。提炼核心产品的卖点,增强销售能力。如果他们不能销售,那也是一个营销和销售问题。广告和促销不到位。这是错误的观点。互联网思维必须是服务产品、金融产品、内容产品和流量产品,这是一个产品矩阵。我不能只把产品理解成这样的产品。我把它们卖了。当当网的书既是产品又是商品,JD.COM把书当成引流产品,当当网和当当网之间PK的时候就吃亏了。还有一个狗屎运,饿了么最终市值95亿美元,因为上海交通大学闵行校区确实是一个基准市场。这是一片荒地,周围商品供应不多,去食堂要走一公里多。上海交通大学是一名工程专业的学生,宅男较多,由于种种原因,闵行校区成为全球外卖的增量标杆市场。对手输了,小叶打了九个月就退出了竞争。那时,饿了么的员工每到放假回家,再回来的时候,许多人都辞职了。回家后,交通大学的学生家长问:“你在学校干什么?学生们回答说:“我在勤工俭学,送外卖。父母说:“那我为什么要花这么多钱送你上大学呢?“小叶子首席执行官范烨也是交通大学的学生。当时,他没有看到外卖的未来商业前景。当时,全国外卖金额可统计约1亿元。于是小叶子退出了,给了饿了么一个机会。第一个案例是通过产品矩阵销售产品。产品矩阵包括核心产品、内容产品、服务产品和金融产品。金融产品更贵,服务产品可以吸引流量,让客户有更好的认知,从不理解愿意合作转型。第三,增长工具:第三对是找PMF做PMF的有效工具。如果能找到对手直接PK,那就太好了,因为对手帮你验证了PMF的业务逻辑。如果能找到对标,最好有对标才有企业家格局,没有对标就没有企业家格局。 标杆是提升企业家认知格局和视野的最佳方式。滴滴和美团都有专门的标杆研究,不是同行标杆,而是不同行业标杆。美团之所以能在早期发现饥饿,是因为美团有一个专业的团队进行异业对标研究。对朋友不是“队”,而是正确的“对”。找对友支持,不要局限于自己的行业。4、增长工具:五向是寻找MPV的有效工具。这是寻找MPV的五个方向。小公司撞到哪个是哪个,机会导向可以。曾明说,他发现阿里是孵化公司,但如果愿景很大,三年内就没有人能找到方向。包括支付宝、菜鸟、蚂蚁金服,三年内找不到方向。5.饿了。增长逻辑:增量业务:增量业务 认知驱动 饥饿的产品矩阵是如何生长的?没有卖不出去的产品,只有卖不出去的认知。1.在增量业务之前,外卖只是大厅食品的补充,现在已经超过4000亿元。整个餐饮市场4万亿元,10%已经渗透到互联网上。外卖是一项增量业务。2.认知驱动第一个不同的,差异化的2B客户。为什么饿了么猛攻B端,一般不能在C端补贴?为什么它在C端下功夫,在B端下功夫?假设我是用户,如果我饿了,感觉不到小叶子的区别,会有什么后果?同质化竞争只能打价格战,最大的后果是用户转换成本为零。我会在这两家公司跳来跳去,对这两家公司的忠诚度都是0,这两家公司的营销费用性价比极差。因此,饿了么要建立一个不同于小叶子的C端用户认知,猛攻B端。供应方可以让用户对你有不同的感觉。因此,它首先攻击的是18-25元的价格范围,用户认知不同。在小叶子这边搜索,40%是25-50元,饿了么这边几乎80元%以上都是18-25元起送。 用户对饿了么的认知不同。二是灯塔型2B客户不同。有一个交通大学生喜欢吃的生意。我饿了。我和商人的老板磨了大约半年。最后,我从小就抓住了这家企业的叶子,成为了一名独家代理商,这被称为灯塔客户。第三个不同的是,B端服务越多,流量就越大。付费Saas系统帮助饿了么引流。看来我们今天讲的是增长黑客,没有讲的是经典的AARR模型。其实饿了么已经用过了。2B客户已经支付了4800元的年费,会主动帮你引流2C客户。三管齐下,产品同质化下的竞争差异化就出来了。饿了么认知驱动的核心是不断改变B端认知,然后通过B端供应改变C端认知。3.我们对可口可乐的认知可能是世界上最大的碳酸饮料制造商,大约有21个子品牌的销售收入超过10亿美元。可口可乐生产含酒精的饮料吗?上个世纪生产,卖得不好,后来停产了。现在可口可乐已经开始在日本生产新的酒精饮料,一款专门为女性准备的果酒:柠檬堂。这是多品牌战略。全球大品牌增长路径是核心产品矩阵,甚至是很多产品。你不知道它是可口可乐生产的。总结一下,我们来总结一下:今天我们解释了饿了么从0到1的痛点,就是产品同质化,卖不出去怎么办?——我们的解决方案是:从重决策到轻决策。
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